浅议企业人力资源的组织设计与变革

文_国网江西服务中心 宋 恺

所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。

组织是一个实体，它必须有明确的目标，有精心设计的机构（功能）和协调的活动性系统。企业组织设计，是建立在企业生产经营实体上的职能活动，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一。

变革背景

国家电网公司自2002年成立以来，为破解制约企业发展的体制机制障碍，组织实施了一系列管理变革与创新。2010年开始的“三集五大”体系建设是公司管理变革与创新的系统集成。目前，“三集五大”体系已在多家省（市、区）电力公司初步建成，并取得阶段性成果。实践充分证明：建设“三集五大”体系，符合科学发展观要求，符合公司发展实际，体现了对企业发展规律和电网发展规律的深刻把握；建设“三集五大”体系，是国家电网公司转变发展方式、建设“一强三优”现代公司的核心内容和战略任务。

经过十年的发展，国家电网公司站在新的历史起点上。党的十八大确定了到2020年全面建成小康社会的宏伟目标，为国有企业的改革发展指明了方向。国家电网公司上下要进一步增强推进“两个转变”的信心和决心，以更加扎实有效的措施，把“三集五大”体系建设推向深入。

组织设计

组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人或默契不能实现分工协作，需要组织结构提供一个基本框架，事先确定管理对象、工作范围和联络路线等。组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权利、沟通等，都属于研究对象。

组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）。而动态的组织设计理论还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定原则把他们组合在一起，便表现为组织结构。首先，应分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。因素有四点：企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定有影响；组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长；企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系；信息沟通要贯穿于管理活动的全过程，组织机构功能很大程度上取决于它是否能获得信息和是否及时地利用信息。总之，要认真研究这四个方面的内容。其次，要根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。再次，为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置，然后将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

组织优化

从组织保障性、精干高效性、权责一致性、管理有效性四个维度开展组织机构评估。组织保障性方面：主要评估组织机构设置是否与公司发展战略目标一致，管理流程是否合理，管理指令、信息传递、渠道沟通是否畅通。精干高效方面：主要评估管理幅度和管理层级是否合理，组织机构是否精干，岗位设置和管理人员配备是否精简，能否有效提高管理效率。权责一致性方面：主要评估赋予组织机构的职责和权限是否明确，职能和责任是否匹配，分工和写作是否清晰，是否存在管理真空等。管理绩效方面：主要评估组织机构是否有利于加强执行力建设，绩效管理目标是否明确，业绩考核指标是否符合SMART原则，组织机构运行是否有监督约束机制。

通过对组织机构的系统评估，对标世界一流企业的组织架构管理模式提出组织机构改进的目标和措施，制订组织机构持续改进改革方案，深入推进机构改革工作，创建高效的组织管理体系，为公司持续健康稳定发展提供强有力的组织保障。

组织变革

首先，确定组织变更的目标。任何一个组织，都有其特定的目标，组织结构是为实现组织目标而设置的。组织机构的调整、合并、增加、减少都应以是否有利于目标的实现为衡量标准，所以在设计组织结构时一定要首先明确组织目标是什么，每个分支机构的分目标是什么，以及每个人的工作是什么，根据目标来设置相应的机构。

其次，制订组织结构变革方案。组织结构的调整，其本质是对业务管理模式的创新。要充分研讨组织结构调整的目的和意义。明确业务管理模式新需求和导向，并给予调整岗位清晰的职责定义。为使组织变革顺利获得领导支持，应成立专门的组织变革领导小组、工作小组和监督小组。组织召开职代会，公开竞聘岗位、岗位职责、任职资格、岗级、定员、竞聘程序、竞聘结果以及相关政策。

再次，制订岗位竞聘方案。为保证过程公开、评价公正、结果公平，可委托第三方咨询机构实施岗位竞聘，组织机构调整后的所有部门岗位均应经过竞聘决定。

对于效果，要作变革的定性分析。分别从公司领导层、中层管理者、一般管理人员以及部门之间的工作效率和效果对比；要作经营指标分析。可以对比分析企业的各项经营指标，如生产指标可以包括安全指标、各类事故、障碍等；作员工满意调查，可比较直观地获得一些客观评价。员工调查应该具有全面性。调查对象包括所有员工，且调查内容涉及面尽量广而全。如满意度、人力资源利用率、人员招聘和安排合理性等多方面的问题。