如何破解“接班”困局

杨继刚

我们常常用“富可敌国”来形容个人所积累的天量财富。如果一家企业如此，又该如何形容它？《华盛顿邮报》称这家企业为“共和国”。若以它2013年销售额计算，整个集团超过3000亿美元的年收入，足可位列全球国家GDP排名的第36位，仅次于丹麦，高于尼日利亚，这不是“企可敌国”是什么？这家企业的名字叫三星。

如今，三星这艘超级航母却面临“接班”困境。2014年5月10日，三星集团总裁李健熙因心肌梗塞入院接受治疗，从此关于三星接班问题再次成为焦点。

作为三星第二代掌门人，李健熙自1987年12月1日正式接任董事长以来，带领三星进行二次创业，之后的三星一路高歌猛进，陆续超越日立、松下、索尼等日企同行，打败摩托罗拉、诺基亚、苹果等对手，成为全球电子行业领军者。

在我多年为三星电子进行管理咨询与培训的过程中，听到最多的就是被三星人奉为圭臬的《法兰克福宣言》——1993年6月，德国法兰克福召开的管理层会议上，李健熙正式将“成为世界级一流企业”确立为三星的战略目标——以及那句“除了老婆孩子，一切都要变”的转型名言。这成就了三星27年的高速增长，也为三星打上了深深的李健熙时代烙印。

正因如此，李健熙的每一次病情都会引发关于三星接班问题的热议。人们似乎都在担心：一旦失去李健熙这个灵魂人物，其后的接班人能否顺利引领三星实现持续增长和基业长青。

而在中国，经过30多年的改革开放，包括海尔、联想、万科、华为、娃哈哈、新希望等一大批优秀企业也恰恰在遭遇相同的接班问题：是培养血缘关系的家族继承人接班，还是依靠制度选拔出的职业经理人接棒？

娃哈哈与新希望选择了前者。事实上，被称为娃哈哈“公主”的宗馥莉，早在2005年就进入到娃哈哈集团工作，历经十年打磨，现如今已成为宗庆后之后娃哈哈钦定的接班人。而先人一步的刘永好，已于2013年5月正式卸任新希望股份董事长一职，交由80后的女儿刘畅接班。

万科与联想则选择了后者。王石在业界较早建立职业经理人团队，不仅培养和重用名校毕业的大学生，还发起过挖角针对竞争对手的“海盗行动”，依靠职业经理人团队，王石在1999年将总经理职务交给郁亮，顺利实现万科的新老交替。联想更是引入“赛马机制”选拔和培养接班人，将杨元庆等一批骨干力量吸收为后备领导人培养梯队，并于2011年11月，顺利将董事长职位从柳传志过渡给杨元庆。

世界500强企业中，34%为家族企业，选择职业经理人接班似乎正逐渐成为趋势。但选择血缘关系的家族接班，还是选择职业经理人制度下的机制化接班，到底孰优孰劣？现在定论仍然为时尚早。两者最大的区别在于：血缘关系的家族接班，有天然的责任锁定和家族使命去驱动，自我激励且监督成本小，但会过度依赖于家族接班人的能力本身；职业经理人团队接班，则需要依托完善的利益激励机制和信任监督体系。

从这个角度而言，无论是家族血缘关系继承人接班，还是职业经理人接棒，核心的问题是，如何设计完善公司治理结构与运营管控架构，建立不依赖于人治的制度化管理机制，打造基于核心价值观与企业文化的职业化行为体系，才能从根本上减少接班人问题对公司持续管理的干扰。

作者为知行韬略管理咨询公司总经理endprint