想要激发员工创造力？来“闲扯”吧

文 林云志

多数的企业文化还是相对保守的。它们希望得到好的创意，却无法站在它们的平行位置给它们“供养”。

记得在很久以前看过一个TED的演讲，演讲者是一个英国作家，演说中她提到，创作者在创作过程中，灵感总会遇到瓶颈，但不必焦躁，我们的才华某种程度上都是“借来”的。因此：“如果你写出了一本惊世骇俗的杰作，你不应该把所有的功劳都揽到自己身上。如果你写的东西很糟糕，亦无需灰心，你知道，灵感和创造力的丢失，并不完全是你的错。”

我们鼓励员工敢于提出新的想法，能够积极实践富有创造性的工作。这样的初衷是美好的，但就创造本身而言，就像上文所谈，是很难去“驱动”的。相反，就个体而言，如果去面对一个创造能量流失的瓶颈期，在波动的低谷中保持平静和稳定的工作耐力，才是比较重要的。

一些企业在财务上给员工以“刺激”，希望通过这种方式让员工敢于进谏好的idea，这样一定程度上可以起到作用，但根本上，却于整体性跨越性的创造变革并无太多助益。给予财务上的激励，同时也是潜在的给创造以无形的压力——创造本身应该是诞生在自由的土壤的。并且，过分的纠结于“功利”上的创造，并不能建造一个良性的创造环境。

调查数据显示，这种通过个体化的“奖励”来推动创造所产生的负面影响，已经渗透到很多企业的大环境里。比如，最近一项调查表明，在财务上给予激励，能收获到的仅仅是许多普通的“点子”。另一方面，一个针对20家在不同行业的公司的调查发现，90%的职员表示，在财务上奖励以刺激创新的方式，还是有很多地方有待改善的。

这项调查还指出，除非得到一些“额外”的奖赏，多数员工将不愿意分享他们的创意。调查中一位经理说起，他的一位员工拒绝与公司的任何人分享她的一些创意方案，除非他们与她签署，公司内的任何人都不会流出她的方案的“保密协议”。其中另一位执行官也提到这样一个状况，一些拥有“特殊信息”的员工，拒绝分享这些信息来为公司创造利益，除非，给他们相应的“补偿”。同时，当创造和信息完全与利益划等号，那无异于打开了潘多拉的盒子。员工总是会追求一些舍近求远的“创造”，而失去了对眼前工作的专注力。

需要员工的创造性提议，并靠谱地实践他们的创造，无疑是一场冒险——这一切都需要建立在一个很大程度的信任基础，以及非常开放式的管理环境上。当然，许多企业在这些方面也没有做的很到位。

而在这个一切关于有效，组织，规模，各种经营理论纷乱繁复，每一个都随时有可能崩塌的脆弱性时代，创新完全是必要的。况且，就任何企业的生存模式来看，没有风险，就不可能获得额外收益。而风险越大，收益的上升曲线相对于风险本身，曲率反而扭转的更剧烈。

那真的没有办法触动员工积极投入与创造吗？答案自然不是否定的。就像开头所提，创造在某种角度下，是不能与压力共存的。尤其，这样的压力是急迫的，要求立竿见影的。想要立刻看到成果的创造革命，只是乌托邦式的幻想而已。

据一项研究表明，一个在办公室“闲扯”越多的公司，反而比平时频繁召开会议的公司，办事效率要高出很多。研究发现，多数工作上问题的处理和解决，都是通过那些“闲扯”完成的。这项研究其实很有意思，它隐约的揭开了一个关于工作的真实面目——工作，其实没有想象的那么刻板。或者说，一个“尺度”越大的，它能承载的新鲜事物反而越多。这样的一个“尺度”，其实就是一种企业文化的影射。

而就目前为止，多数的企业文化还是相对保守的。它们希望得到好的创意，却无法站在它们的平行位置给它们“供养”。归根结底，还是一些过分体制化的东西顽固在那里。人们对体制化的东西是反感的，这无可厚非。人们也总觉得自己虽然被迫“身陷”于体制之中，而自己的思想还是自由的，独立的。其实事实并非如此，体制化的东西一旦蔓延到人们的日常生活里，会自然而然地被人们接受，成为构架人们生活的重要部分。

从某种角度来说，我们的行为和思想都稳定在“体制化”的惯性里——可预测的，比较安全的惯性里。这样的惯性组织者是乐于看见的，因为它的本身是可被控制的，没有过分动荡的。只是，任何事物都有它潜性的变化在里面。一个企业的体制或文化，如果只会用过于严苛，或者虚打不切实际的口号。它自然不能得到富于创造头脑的认同，更甚者，它将抹杀一些员工的创造思维。

如何培养员工的创造力？时下企业最需要的，应该是致力于如何构建一个稳定的，可持续的，自由的，富于包容性的创造环境。这里有三个构建和谐的创造环境的方法:

1．告诉你的员工，他们的创造对工作意味着什么？一些拥有效益管理经验的公司，往往把革新的目的集中在如何降低成本的控制上，其实这只是恶性加速了员工“表现欲”，背驰了创造革新的本意。所以，尽可能花时间和员工讨论关于；如何给客户找到好的解决方案？如何面对新生的竞争对手？如何让公司良性成长？或者是征集对公司发展有益的实质性意见。

2．尽可能的把创新意识潜移默化为管理中必要的元素。如果你希望你的员工和下属管理层乐于去创新，你需要告诉他们你需要的创新是什么，你希望这样的创新能给他们的工作带来什么。把创新带入工作中，而不是把它们“划分”在工作之外。

3．给员工分享一些关于创新的经典案例，正面反面的案例皆可。组织分析这些案例，通过这些灌输给员工一个相关的认知，让他们了解去做什么才是最必要的。

将一个传统公司瞬间转变成一个高能的创造机器，显然不是一夜间的事。任何巨大的转变的前因，都是一个缓慢累积和接受的过程，就像创造本身一样，需要被保护，也需要时间调整。如果将注意力集中在培养一个良性的公司文化，而不是冲刺般的掀起变动。成功的概率可能会大大增加。