高科技企业研发团队创新氛围的培育

摘要：当前，团队创新已成为科技创新的一种更为有效的形式，而团队创新氛围这一团队过程变量，已成为对团队创新绩效的更加有力的预测变量，尽管如此，对于如何培育研发团队创新氛围这一问题，还未得到充分的研究。文章在以往研究的基础上，从研发团队的特点出发，提出了一个基于组织人力资源管理多层次系统的创新氛围培育的分析框架，并展望了未来的研究方向。

关键词：高科技企业；研发团队；团队创新氛围；人力资源管理系统

一、 引言

百余年前，经济学家熊彼特开创性地论证了创新对于经济发展的重要作用，此后，创新一直被认为是推动社会进步和促进组织发展的力量源泉，当今企业面临着日益频繁的技术更迭和复杂的竞争环境，创新的决定性地位也愈加突显，特别是在资源比较匮乏、人口众多的省份，要实现区域崛起和振兴，靠简单的规模扩张很难找到出路，科技创新才是转变发展方式的最根本途径，是实现经济可持续发展的不竭动力。以河南省为例，科技创新一直是事关河南经济发展的重要课题，也是一个较为薄弱的环节，首当其冲便是创新能力的培养，而在21世纪的今天，创新能力的培养不是各项资源的简单组合，它涉及人与人之间、人与资源之间的复杂协调，分工协作对于创新成果具有重要作用，高科技企业更是普遍采取研发团队的方式实现创新。团队创新已成为科技创新的一种更为有效的形式，因为它适应了当代科学技术发展的整体性和综合性的客观要求。那么，什么因素影响着研发团队的创新绩效呢？West（1996）提出了一个有用的研究框架，认为团队输入变量和团队过程变量都会影响团队创新，相比较而言，团队过程变量对团队创新的整体水平产生更大的影响，这里的团队过程变量包括了目标明晰和目标承诺、成员参与、任务导向、创新支持，在这些要素的基础上，Anderson和West（1998）发展出了完整的团队创新氛围的概念与量表，并认为团队创新氛围是团队创新的有效预测指标，Hülsheger等人（2009）的一项元分析也印证了这一点，这项研究认为包括创新支持、远景目标、任务导向在内的团队过程变量超越了团队输入变量（如多样性、规模），展现出与创新更强的相关性，而这些要素恰恰是创新氛围的反映，这些证据带给管理实践者和理论者的思考就是：培育团队创新氛围对于创新而言非常重要，那么，什么因素有助于这种氛围的形成呢？这要从理解团队创新氛围本身说起。

二、 团队创新氛围的基本问题

1. 团队创新氛围的内涵。雾霾时代引发了人们对环境的普遍关注，雾霾是人们对物理环境的共同感觉，类似的，群体中的个体对工作环境也会有共同感知，这构成了他们的心理环境，这个心理环境就是氛围，氛围一词萌芽于心理学家勒温，他认为个体行为是个体与其心理环境交互作用的结果，这里的心理环境隐含着对氛围最本质的解读，此后尽管学者们对氛围的界定众说纷纭，但氛围的含义万变不离其宗，那就是它强调个体对环境的认知，这一点得到了研究者的共识。根据氛围的内涵是否聚焦于特定战略结果，可将氛围分为总体氛围和特定氛围，学术界对氛围的界定经历了从总体氛围到特定氛围的变迁，创新氛围就是一种特定氛围，它直接指向创新结果。与此同时，它又有层次之分，即个体（心理）层次、群体（团队）层次和组织层次。群体或组织氛围体现的是成员对工作环境的共享知觉，但鉴于组织毕竟规模庞大且充满了多样性，想要在多部门的多层级的整个组织中形成共享氛围，几乎是不可能的，因此Anderson和West（1998）建议从群体、团队或子单元这样更为微观的层次上对共享性进行考察，与他们的定义保持一致，本文研究的团队创新氛围就是团队成员对影响其创新能力发挥的工作环境的一种共同的社会知觉。

在具体测量这一构念时，以Amabile等人的创造力工作环境评估量表（KEYS），Anderson和West的团队创新氛围量表（TCI）使用最为频繁，KEYS量表能够全面反映员工个体感知到的工作环境支持创造力的程度，而TCI量表则是文献中出现的唯一能清楚测量团队创新氛围的工具。TCI量表将团队创新氛围划分为五个维度：愿景目标、参与安全感、创新支持、任务导向和互动频率。愿景目标指团队制定了有价值的高阶目标，能够激励团队成员；参与安全感指团队鼓励成员积极地参与到团队互动中来，反对对信任和支持的破坏；创新支持指对创新行为提供实际支持；任务导向指团队看重与愿景目标相关的任务绩效，通过评估、修正、控制系统和严格评价来实现；互动频率指团队成员应保持经常的沟通。在进行统计分析时，通常是获取个体层次的数据，然后求平均值，这个值就代表了团队创新氛围的水平，现实中，我们期望这个值越高越好，大部分研究认为的团队创新氛围对创新绩效的影响就是团队创新氛围的水平所产生的影响，因此，培育团队创新氛围的可能思路之一就是发掘影响氛围水平的因素。

2. 团队创新氛围的影响因素。关于团队创新氛围的前因与结果，国内外已存在相当多的理论与实证研究，国内的研究集中于对团队创新氛围作用机制的研究，比如团队创新氛围是如何影响创新行为或创新绩效的，相比较而言，对于前因变量和形成机制的研究比较薄弱。有些观点将前因变量划分为个体和团队两个方面，其中所讨论的个体方面因素主要是对个体心理创新氛围产生的影响，而非是对团队创新氛围产生的影响，需要进一步思考的问题是，对个体心理产生的影响能否延伸到团队层次呢？除此之外，前因变量方面的研究主要涉及团队方面的变量，如团队异质性、团队类型与冲突类型、团队任务特征、领导类型，而且在进行跨层次分析的时候，通常采用团队和个体层次的跨层次研究，比如研究团队层次变量通过团队创新氛围对个体层次变量的影响。可以看出，现有研究对团队创新氛围前因的探求和分析主要是在团队层次展开的，然而从管理实践的角度去理解，员工感知到的影响其创新能力发挥的工作环境往往是组织管理政策的结果，也就是说组织层次的因素（比如HRM系统）更有可能是团队创新氛围的前因，如果我们能解释这个问题，就能从管理实践入手指导创新氛围的培育，但是目前从这一视角展开的研究还未得到充分的关注。

三、 人力资源管理系统：一个未被充分重视的领域

战略HRM理论始终强调一点：HRM活动影响着组织绩效，但其作用机制至今没有得到有效地论证，成为“黑箱”难题，研究者不仅在探求有效的中介变量，也在关注除传统组织绩效之外的结果变量，比如创新。HRM活动对组织创新的重要性已达成共识，一项纵向研究表明：广泛的培训、精心和广泛的入职引导、高度的团队工作、恰当的绩效考核都会带来高水平的创新绩效，这些结论与团队创新氛围的研究不谋而合，既然HRM实践和团队创新氛围都能够影响创新绩效，那么它们之间的作用路径是否有交叉呢？如果能够通过战略HRM的顶层设计来提升愿景目标、参与安全感、创新支持、任务导向和互动频率的水平，那么团队创新氛围的培育问题也就迎刃而解。而HRM实践正是特定氛围开发的基础。

已有研究倾向于分析单个HRM活动对创新的作用，但战略HRM越来越倾向于将HRM活动做为一个系统来审视。做为系统的HRM不仅要实现各个活动之间的协调（即横向匹配），也要实现与公司战略的对接（即纵向匹配），不仅如此，越来越多的研究将HRM看做是一个囊括了多个层次的系统，比如Arthur和Boyles（2007）将HRM系统划分为五个层次：原则层、政策层、程序层、实践层和氛围层。氛围层是这个系统的较低层，代表的就是员工对上述几个层次意义的共享认知，经过层层传递，HRM的原则最终能够被员工所理解。Posthuma等人（2013）将HRM系统划分为四个层次：原则层、政策层、实践层、能力层，比如当高科技公司的HRM原则是“我们重视创造力”时，那么就会推行有利于工作环境创新性的政策，继而采取诸如长期雇佣、以知识和创新为基础的激励薪酬、弹性工作时间等实践，最后能够产生富于创造力的团队。既然如此，通过HRM活动来培育团队创新氛围的思路就是将团队创新氛围融入HRM系统，由于团队创新氛围本身是针对特定的战略结果（即创新），因此最为简单直接的思路就是HRM的原则也同样针对创新这一特定的战略结果。基于已有文献和理论推导，本文提出了一个多层次的HRM系统作用于团队创新氛围的框架（如图1所示）。

四、 理论依据和框架解释

1. 关于分层。现有关于HRM对创新氛围影响的研究大多没有进行分层，比如仅从HRM实践层进行的分析，但如果将HRM看做一个系统来研究的话，那么系统就会存在结构和层次，加之氛围本身就有层次之分，因此运用多层次框架进行分析是合理的，本文的分析从组织、群体、个体三个层次展开。

HRM的原则、政策和程序属于组织层，原则是驱动组织获得成功的信念、价值观和规范，政策是组织进行HRM要达成的目标，程序是组织当中正式的HRM活动的集合，这三者一般被认为是位于组织层次的，也经常使用组织领导者做为被试。由于本文关注的是创新这一特定战略结果，因此，HRM系统从源头上就要与创新的战略目标相匹配，而为简化起见，不再把战略放置到本文的框架中，但这并不表示它不重要。HRM实践属于群体层，因为它主要指管理人员实施的以及员工经历的HRM程序，而当这些活动得以实施的时候，通常是发生在组织单元、部门、团队这样的群体中，员工也是在组织单元中对HRM程序有所体验的，因此将实践置于这一层。

至于氛围，将会在个体和群体两个层次出现。首先，这里的氛围专指创新氛围，HRM系统应具有一脉相承的特征，创新导向的HRM原则经过管理人员的操作预期产生有利于创新能力发挥的工作环境，也就是创新氛围。其次，团队创新氛围是一个群体层次的集成变量，因此必须把它置于与个体层次的互动关系中去理解。心理创新氛围从个体角度解读其周围环境，此时研究者关注的是个体认知及其对工作创新的影响；团队创新氛围遵从的是共享认知法，此时研究者关注的是群体成员对周围环境的共享认知。心理氛围与团队氛围在本质上是兼容的、同构的，团队氛围根源于心理氛围，它是成员同质化认知的涌现，是一个自下而上的过程，因此创新氛围会在两个层次上出现。

2. 关于研发团队和人力资源管理程序。团队创新氛围对于研发团队而言非常重要，本文正是以高科技企业的研发团队为对象进行论证的。研发活动直接指向创新这一特定结果，但研发团队又有基础研究团队和技术开发团队之分，前者强调创造新知识，不确定性和风险性较高，后者主要涉及用已有知识解决新问题或是在新的环境中应用已有知识，总之，研发团队需要具备探索新知识和利用已有知识的双元能力，既然如此，HRM程序的设计应该从这两个方面展开。

有利于探索能力的HRM程序。探索能力包括搜寻、变异、冒险、试验、柔性等内涵，这种能力的培育通常需要让员工多接触组织外部以及参与组织内部的知识交换，可能的HRM活动有：与顾客和供应商的联络、组织间借调、组织内的岗位轮换、与现有工作并非直接相关的员工发展培训、在解决问题的过程中积累起知识和经验等。与外部团体的联络可以促使员工质疑固有的认知模式并锻炼他们在变化的环境中捕捉机会的能力，组织间的借调促使员工了解其它组织所面临的挑战，从而有利于知识转移；组织内的岗位轮换和非工作相关的技能培训使员工了解工作的上下游环节和其它部门的流程，接触新知识和新技术，这些都有利于新想法的产生。

有利于利用能力的HRM程序。利用能力包括提炼、选择、生产、效率、执行等内涵，是对已有知识的应用，HRM程序应该有利于员工具备高效工作所要求的知识、技能和态度，能够为员工的行为评价、认可和奖励提供指导和支持。可能的HRM活动有：入职引导、绩效评价、培训、团队工作等。精心设计的入职引导使员工掌握目标、流程、规范以及明确绩效差距，促进员工通过创新来缩小绩效差距；绩效评价中的反馈也能够使员工明确绩效差距，从而激发员工的创新行为，基于学习和成长的绩效评价有可能帮助员工获得运用机会的信心；高度规划的培训保证员工掌握有效工作的必备技能，有利于员工能力的发展；团队这种组织形式比其它的结构安排更加有利于创新，团队工作使个体能够分享经验丰富者的知识，鼓励那些缺乏经验的成员通过观察、提问、接收反馈来实现最优绩效，还能够利用多样化的知识和技能。

3. 从上到下和从下到上。分层模型讲求各层次关系的辨析。在图1这个框架中，从上到下的机理是容易被理解的，它体现了HRM系统的纵贯性，一项实证研究表明了有效的招聘和选拔、团队工作、广泛的培训、跨职能的培训、绩效反馈等HRM实践都能正向影响包括创新支持在内的心理氛围。但是往往被文献忽略的一点是，从HRM实践到群体氛围的形成，还必须经由心理氛围的聚合，即从下到上的过程。这意味着考察团队创新氛围的形成，必须回归到个体心理层次，能不能进行统计上的聚合还要看成员之间是否形成了共享知觉，在具体测量时通常收集的是个体层次的数据，然后根据三个指标——组内一致性、组内相关（1）和组内相关（2）——来对共享性进行判断的。如果从团队成员是否对创新氛围形成了一致看法的角度来看的话，那么团队创新氛围实际上指的就是团队创新氛围的强度，通常用标准差和组内相关来测量，它代表了团队成员对氛围认知的差异性或离散性，我们希望这个差异越小越好。那么如何提升团队创新氛围的强度呢？相关研究指出团队成员的社会互动（如合作解决问题的次数）以及团队领导的信息传递行为都与团队创新氛围的强度显著相关，这提示管理实践者和研究者考察相应的HRM程序。除此之外，团队创新氛围一旦形成，也会自上而下影响心理创新氛围，它们之间的影响是相互的，个体对工作环境的感知也受到了情境和社会的影响。

五、 总结

本文构建了一个通过HRM系统培育研发团队创新氛围的示意图，将团队创新氛围融入HRM系统能够更好地说明其形成过程，下文总结了本研究的贡献以及提出未来研究的方向。

本文的框架只聚焦于团队创新氛围的培育，至于团队创新氛围的作用结果不在本框架之内，但这并不表明它不重要，已有众多文献对此进行了论证。团队创新氛围无非是一种工作环境，而工作环境的塑造势必要依赖管理制度的设计，做为一种特定氛围的创新氛围更加离不开HRM的政策规划，这像是一种规范式的命题，指导企业应该怎么做。现有研究已从团队和个体层次论证了团队创新氛围的前因，然而从组织层次进行的审视并不充分，本文指出了从更宏观的层次上研究团队创新氛围的必要性。

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基金项目：教育部人文社科规划项目（项目号：10YJA- 630123）；河南省教育厅人文社科规划项目（项目号：13-GH- 033）。

作者简介：贾丹，河南工业大学管理学院讲师，中国人民大学劳动人事学院博士生。

收稿日期：2014-08-14。