出版社业务流程信息化管理初探

毛宇新

摘 要：在经济全球化、信息网络化的今天，国内众多出版社已经认识到，信息化已成为决定其核心竞争力的关键因素。信息化建设是一场管理体制的革命，它用先进的思想模式和技术手段改变以前的管理模式，实施业务流程再造，实现出版社管理的科学化、信息化、精细化。

关键词：出版社；业务流程；信息化

中图分类号：G23 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）23-0024-02

信息化建设是一场管理体制的革命，它用先进的思想模式和技术手段改变以前的管理模式，实施业务流程再造，实现出版社管理的科学化、信息化、精细化。在经济全球化、信息网络化的今天，信息化已成为国内众多出版社决定其核心竞争力的关键因素。

一、总体目标

出版社内编务、印制、物流、发行、财务各部门利用电子计算机，统一使用一套管理信息系统，科学规范地管理好编辑、出版、发行等业务，按市场的需求及时调整出版计划，降低产品库存积压，准确地进行图书成本核算，预测未来某一时段的收支情况，打破信息孤岛，实现内部业务协同，及时获取统计分析数据，为领导决策提供准确的第一手材料，从而进一步提高全社的经营管理水平，增强自身的市场竞争力。

二、具体目标

运用统一的信息平台，整合财务业务系统，实现业务数据、财务信息共享，提升公司战略决策、业务运营和业务创新能力，增强企业竞争力，为企业创造最大效益。

1.加强成本管理。统一财务和成本核算口径，加强财务管理，降低经营成本。

2.加强业务监控。建立标准业务流程，加强各环节监控，减少呆死库存。

3.提高单品盈利。实行产品精细化和专业化生产，提升内容创新能力和盈利能力。

4.实现规模效益 。整合资源，集中业务管理，优化业务流程，实现规模效益。通过编务、印务、发行等基本业务数据采集，提供给财务集中核算平台，实现信息共享，为战略决策和集中管控提供依据。

三、总体设计

（一）编务信息化管理设计

建立以编辑业务为核心，以项目管理为主线，以事件响应为驱动，满足出版社层面选题开发和图书生产，满足公司层面选题管理与出书调控，并为可持续发展不断提供数据支持的信息平台。

1.稿源登记。提供编务人员最初接到稿源文件进行登记的功能，是编务一切业务的起源。主要用来记载稿源的来源、时间、作者、负责编辑等内容。

2.选题管理。包括选题策划、申报、审批与列选。出版、发行等部门可以介入到选题审批过程中，为选题决策及定价、印数等提供数据支持和部门意见；审批可以跨部门、跨公司；重印的申请可以根据库存和销售数据等自动生成；支持对执行中的选题进行变更管理（如更改书名）；提供与新闻出版部署、CIP数据中心等的接口。

3.编务管理。对版权引进、出版合同、书稿三审、版式设计、排版、书号审批、CIP申请、发稿等环节进行记录和管理。可以针对不同出版社、不同图书类别、不同编写类型（新书、重印、再版等）制订不同的编务工作流程和单据模板；可以为每一环节制订标准工作量，并进行到期自动提醒。

4.合同管理。出版合同与财务相关发生的第一项费用，稿酬、编辑、租型等与版权有关费用计算。系统根据图书出版合同所规定的为以后财务相关编务费用支付提供依据。与版权有关的费用标准为生成稿费支付单，版权费用计算单传递到财务。

5.发稿管理。要求在系统中对发稿相关信息进行记载并传递到印制部门，由印制部门确认收稿。此流程是整个流程中比较重要的环节，系统将根据此记录生成核算所需的图书基础档案。

6.费用管理。自动计算稿费；稿费数据自动进入财务应付和成本模块；稿费的支付处理；对实际稿费与计算出来的稿费（预估稿费）间的差异进行处理；对编录加工费进行记录和处理。

（二）印务信息化管理设计

建立统一的信息化业务操作平台，按项目管理的模式对图书印制进行管理，主要包含印数定价的审批管理、印单的管理、质检管理、工价管理等。

1.印单管理。按单品建立印单信息，记录印厂及用料情况，监控图书实际印制情况。

2.材料管理。按单品纸张采购或者集中采购纸张，管理印制用料的申请和出库。

3.印厂管理。对印厂进行集中管理。

4.供应商管理。对供应商进行集中管理。

5.印制工价和费用管理。按工价标准计算各项印制费用，按单品进行印制费用的提交和结算。其中：

制版费用即制版公司开据来的发票，审核后传递到财务由财务确认应付制版费用并付款，并自动将处理后的信息反馈回印制部门 。

复印通知单：

一是归集工艺流程信息。

二是成本的归集。

三是材料出库的依据。

四是图书入库的依据。

印刷费用：

印刷发票是记账依据，所产生的费用，通过点击生产成本明细表按书号进行检索，查到该图书相关印制信息及付款信息。

在印制部门产生的印制费用，一方面进应付，一方面形成生产成本，通过应付款的审核，可以直接挂账，也可以直接付款。

（三）发行信息化管理设计

对客户、销售、成品库存等进行管理。

1.客户管理。对客户的信用进行管理，在详细记录客户各种业务数据（如发货、退货、差错、回款周期等）的基础上，动态调整客户信用，包括最低折扣、欠款额度等。

2.销售管理。支持集中发行和出版社自办发行等发行模式；支持批发、邮购、现金等销售模式；处理订单、发货、出库、运输（或与物流接口）、退货、差错、途损、销售结算、回款等各种业务；按照信用等级、图书类别、客户类别等多种方式建立折扣规则；建立新书主发规则，自动进行新书发货。endprint

3.库存管理。监控和管理印厂完工图书的入库、发往渠道和留存寄外库等情况。对入库、销售出库、样书出库、调拨、盘点、报废等业务进行处理；根据印刷任务单自动进行产成品入库；支持条码操作；支持货位管理；支持与物流系统接口；可进行库存预警分析；可根据库存自动推出重印申请。

4.订单管理。订单管理起到控制作用，实现整个订单发货的跟踪查询以及按订单查询收款情况。

5.图书发货。发货审核后，会自动冲减库存量。

6.图书退货。参照发货单进行退货，有效防止非本单位发出的货物进行退货。

7.图书结算。图书结算的信息作为财务确认收入和结转成本的重要依据。

通过发货结算的勾对帮助各单位及时进行结算，减少呆账坏账的发生。

有利于各单位及时掌握库存实际情况，有效处理库存损失，严防先清后乱。

有利于各单位根据发行数据进行按照编辑、发行员、地区、客户等的考核分析。

（四）出版物单品信息化管理设计

对生产过程进行细化管理，利用项目管理思想，从选题策划、申报和列选，再到编务过程、印务过各，对选题进行全生命周期管理，对选题的生产过程进行监控，对生产过程中的费用进行核算，对生产过程中涉及到的岗位和人员进行管理；对成本进行单品归集和核算，能够核算单品种的成本、收入、利润。

1.生产成本。生产成本按照八项费用，设置明细：稿酬及校订费、租型费、原材料及辅助材料、制版费、印装（制作）费用、出版损失、编录经费、其他真接费用及时进行归集。

2.应计生产成本。各单位要使用应计生产成本，按照财务制度规定的权责发生制和配比制度进行相关业务的预估，及时填制相关单据，汇总到图书成本明细表。

3.编录经费。各单位对于编录经费，应采取有效的分摊方法，可以按照总印张或总定价、总出版字数、盒数、总印数等一种方法和多种方法组合进行分配。

总之，出版社推进信息化建设，有利于实施精细化管理，实现单品种的成本、收入、利润核算，用于决策支持和绩效考核；加强基于成本预估和销售预判的针对选题的前瞻控制，以及针对生产成本发生的反馈检查体系；完善针对整个业务流程的综合分析，提高数据分析的效率和准确性；实现财务-业务-体化管理，减少内部协调成本，实现出版社效益最大化。

[责任编辑 仲 琪]endprint