浅析建设工程施工成本控制

章海滨

摘 要：建设工程施工成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着重要的地位。成本控制是工程项目管理的核心内容之一，关系到一个工程的成功，并且直接关系到施工承包企业的信誉和经济效益。

关键词：成本控制；现状分析；控制措施

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）21-0137-02

随着社会的不断进步和经济的快速发展，中国城市建设日新月异，建筑行业得到了空前发展，但是，市场竞争也日趋激烈。施工承包企业要想生存发展并立于不败之地，就必须加强施工成本控制，制订行之有效的成本控制目标，减少投入，降低损耗，最终达到利润最大化，实现可持续发展。先进的成本控制方法是现代施工承包企业面对市场始终保持正确方向的一个重要法宝。传统的成本控制方法关注施工项目本身的成本控制，而在市场竞争日益激烈的今天，更应该重视施工承包企业整体的成本控制，应该把施工承包企业全部的经营活动看作是一个系统，更加关注施工承包企业成本优势的形成，对于成本出现的根源进行科学有效的控制。

一、建设工程施工成本控制的现状分析

1.成本控制观念落后

随着中国社会主义市场体制的逐步确立，许多企业结合自身实际情况，采取有助于加强成本控制的管理方式，并取得了显著的成效。但仍有一部分企业的成本控制水平比较落后。传统的“节约、节省”观念已远远满足不了社会发展的需要。在市场经济条件下，这种以“成本节省”为主导的成本控制，一方面会挫伤企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂的费用的积极性，从而影响企业的技术革新和产品的更新换代；另一方面，还会因顾及局部要求而损害企业的整体目标。

2.工程管理人员自身素质有待加强

当前，中国的工程管理大部分使用项目经理管理制。但在项目管理部存在着各责任部门分而不和的现象。工程部只管施工，关注的是施工工艺和施工方法等技术，采购部只负责对建筑材料的采购，办公室只负责人员的工资福利等管理工作，这样看起来职责分工明确，责任落实到位，但是却忽视了相互的配合和交叉管理，极大地影响了成本的管理。管理人员自身也不完全具备综合知识，理论性强而经验严重不足、经验丰富但缺乏理论等现象无处不在，在工程管理人员中兼具理论与实践的人员实在不多。

3.材料管理不到位

材料的管理直接影响到工程的利润，应加大对材料的计划和节约。但在施工的过程中，由于责任落实不到位，或者采购保管不分家，就会造成严重的材料流失。而工地现场乱扔、乱领、乱用材料的情况也时有发生，有些该回收的材料也没有进行回收，有的因为制度不严，某些保管员私自把材料另作他用。小型建筑工具乱放乱扔，不进行二次使用，浪费严重，材料闲置浪费，材料丢失现象都影响着建筑施工成本。

4.缺乏健全的成本控制体系

受长期计划经济观念的影响，项目在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。在实际工作中，许多施工企业却并没有认识到其他方面成本管理的重要性，有的企业虽然施行了工程项目评估和考评办法，但工程成本却始终没有得以有效控制，没有形成一个完善的成本管理控制体系。另外，宏观成本管理体制不完善，检测不力，也影响到企业健全内部成本控制机制的主动性。

二、建设工程施工成本控制的主要措施

1.提高工程管理人员自身的素质

工程管理的优劣在于人，人的优劣在于综合素质的高低，只有提高管理人员自身综合素质，优化工程管理与组织，才能有效地控制施工成本。施工单位定期安排不同岗位的人员参加培训学习，进行经验交流，学习理论知识，了解新工艺、新技术、新产品。企业经常对单位管理人员进行职业道德教育，避免工程寻租现象的发生。在工程中实行有经验的带没经验的，理论性强的给理论基础差的员工上课补习，形成互帮互助的局面，提高管理效率，降低施工成本。公司在每个工程结束后，组织全企业职工进行学习，作为一个典型的案例进行分析，总结经验，汲取教训。

2.建立合理有效的成本控制体系

工程项目部应明确施工成本控制的目标，根据成本控制体系的内容将施工成本目标进行细化分解，并且量化、细化到每一个责任部门甚至于每一个负责人，从制度上明确每一个责任部门、每一个负责人的责任，明确其成本控制的对象和范围。而且，还需要强化施工成本管理的理念，要求人人都要树立成本意识、效益意识、责任意识，明确成本管理对单位效益所产生的重要影响。一方面，健全完善权责明确的管理层次，企业应根据经营年度的具体情况，适时调整管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。另一方面，建立健全成本考核体系，将每一个人成本控制的责任和业绩与行政和经济双奖惩紧密挂钩。

3.建立全员成本目标管理体系

建立全员成本目标管理体系主要包括：第一，完善内部管理制度，明确项目经理、项目小组、施工班组及每个成员的岗位职责。第二，实行全面预算管理。围绕施工项目全过程，实行事前预算、事中控制、事后分析、期末考核的全过程管理。谁管理、谁控制、谁负责，责任落实到人。第三，强化成本费用分析。结合市场环境，通过与历史数据、行业内同类单位的仔细对比，发现管理存在的问题和薄弱环节，积极寻找保证工期保证质量的降费空间。第四，完善激励约束机制，激发全员积极性。建立激励考核机制，制定考评细则，使其与经济责任和利益相结合，加强全员的成本目标管理意识。

4.搞好技术开发，提高科技水平和效益

开发一项全新的技术，虽然耗费较大，在短期内的效果并不明显，但从长期的角度分析，则可能带来长期的、大量的成本节约，这种技术开发的投资是合适的，虽然要增加一定的费用开支，但能使项目获取更好的收益。所以，企业应该加大人才的培养，依靠自己的科研力量与科技单位、高等院校及其他企业联合进行开发，尤其加强对成本影响较大的环节进行技术攻关，用科技力量解决成本居高不下的现状，提高经济效益。

5.控制材料用量和价格

项目实施过程中，应当以施工预算为主要依据，精确核算材料的消耗量，在项目部实行限额领用材料的制度，严格控制材料浪费；及时了解新材料、新技术、新工艺；加强对施工现场的管理，减少材料二次搬运造成的多余成本消耗。材料采购部门应及时准确掌握材料市场的各种信息，在保证质量的前提下争取使用最合适最经济的材料。对于工程造价较大的工程项目，可以进行公开招标，以更多途径地获得质量优良、价格合理的材料。另外，合理的选择运输方式也能够有效地降低成本。

三、结束语

总之，建筑工程施工成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场经济中立于不败之地，就必须将成本控制过程贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上降低成本、提高效益，才能增强企业的竞争力，从而使企业得到长远的发展。

参考文献：

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[责任编辑 陈凤雪]endprint