浅论煤矿企业班组建设

卢贺

(神华宁夏煤业集团金家渠煤矿筹建处,宁夏吴忠 751504)

浅论煤矿企业班组建设

卢贺

(神华宁夏煤业集团金家渠煤矿筹建处,宁夏吴忠 751504)

班组是企业的基本单元,也是企业生产经营最主要和最活跃的团队,企业的各项管理制度、作业规程、安全措施以及发展远景目标,最终要通过班组来落实。作为生产一线的最基层的单位,班组的各项工作水平反映了整个企业的经营管理水平。班组建设是提升企业凝聚力和竞争力,实现企业科学发展、安全发展的客观要求和前提。

煤矿企业 班组建设

1 选好用好班组长是班组建设的关键所在

班组长是一个班组的“火车头”，是班组的“灵魂”，火车跑得快，全靠头来带，班组长职位不大，作用不小。因此，选好用好班组长应注重考察以下几个方面：

(1)管理能力。一是要做好班前考勤工作，保证班组人员的正常出勤；二是要做好当班的生产组织协调和考核打分，奖勤罚懒，为班组营造公平公正的工作环境；三认真带领班组做好交接班，保证安全生产的有效衔接。(2)熟悉业务。班组长必须熟悉生产工艺流程和各项规程措施，对当班的生产任务统筹考虑，抓住生产的重点和难点。(3)安全素质。一是开好班前会，组织员工学习安全规程，开展危险源辨识，提高员工安全意识；二是抓好现场管理，对当班出现的不安全行为坚决制止，对当班出现的安全隐患立即整改；三是具备危险情况下带领班组人员紧急撤离的基本素质。(4)成本意识。作为班组长要有成本意识和效益意识，加强当班材料管理，杜绝浪费、丢失现象。(5)强的执行力。作为班组的带头人，班组长要带头执行上级的各项工作安排；带头执行各项管理制度和措施；带头完成艰巨任务；带头解决问题和困难；发挥班组的整体力量，提高整个班组的执行力。(6)遵章守纪。班组长要带头认真学习各项规章制度、法规纪律；带头严格要求自己，自觉遵守各项规章制度、法规纪律；要旗帜鲜明地同违章违纪行为做斗争，促使班组成员自觉遵章守纪。

2 合理配置班组成员是提高班组“战斗”能力的重要一环

如何根据人员的优缺点，取长补短，科学合理地配置班组成员，让不同工种、不同年龄、不同性格、不同学历的形形色色的个体凝聚成一个团体，心往一处想，劲往一处使，是提高班组“战斗”能力的重要环节，而这一点往往被忽视。

班组长的选用要充分考虑班组各方面的因素，既要考虑对班组的领导力，要考虑对班组组员的协调沟通力。

班组搭配应遵循有利于班组工作开展的原则，不仅要考虑班组成员的个人才能，更要考虑成员之间的协调与配合问题，从年龄结构、知识层次、性格特点等方面去考量，最好选择性格和能力具有互补性的一些人员组成班组团队，最大限度发挥班组成员每个人的特长。

3 建立完善的班组考核奖惩机制是班组健康运行的可靠保证

没有规矩，不成方圆。考核奖励是手段，机制是保证。煤矿企业必须建立完善的班组考核奖惩机制，通过对班组生产任务、安全管理、质量效益、团队建设等方面进行综合考评。

(1)建立班组生产任务考核奖惩机制，即对班组一定时间内的工作量完成情况进行考核，可促使班组努力完成生产任务。(2)建立班组安全考核机制，即对班组不安全行为管理、危险源辨识、安全意识培养等进行考核，可保证班组提高安全管理水平，确保安全生产。(3)建立班组质量效益考核机制，即对班组质量标准化、“精品工程”创建、材料管理、成本管理、单产单进水平、劳动工效等进行考核，可保证班组提高工程质量和经济效益。(4)建立班组团队建设考核机制，即对班组队伍作风、精神面貌、团结协作等进行考核，可提高班组的凝聚力、战斗力和执行力，保证各项工作落实到班组。

4 建立合理的班组薪酬分配机制是加强班组管理的有效手段

班组的管理必须与薪酬分配机制挂钩，以个人表现、对班组工作的贡献分配工资奖金，体现公平合理、按劳分配的原则，才能激发班组成员的工作积极性和主动性。

首先，要提高班组长的待遇。班组长是“兵头将尾”，既是执行者，又指挥着，既要带领班组完成生产任务，又要保证班组成员的安全，付出的劳动、负责的事情比组员要多，薪酬待遇相应要高一些。薪酬分配系数应根据班组的人数、班组的工作性质和班组的任务完成情况确定。

其次，班组的薪酬要与班组成员个人绩效挂钩，做到公平、公正、合理。

再次，要推行灵活的薪酬分配制度，尽量做到同工同酬，提高班组成员的工作积极性，稳定员工队伍。

5 建立班组长“新陈代谢”机制是提升班组建设水平的不懈动力

建立班组长选拔、培训、考核、提升、淘汰机制，同时建立组员能力定向培养机制，使班组像活细胞一样，保持新陈代谢，永葆活力，才能确保班组建设水平不断提升。

(1)建立班组长选拔机制。畅通班组长选拔通道，通过公开竞聘、公推直选、组织考察、个人推荐等形式，把有能力、有威信的人员选拔到班组长的岗位上。(2)建立班组长培训机制。制定班组长定期培训制度，让班组长参加各类培训。企业要投入一定的人力、财力、物力，出资出师，加强对班组长文化素质和专业知识的培训，为班组长搭建学习平台。(3)建立班组长考核、提升、淘汰机制。制定班组长考核评价管理办法，每季度对所有班组长胜任能力、工作业绩等进行一次全面考核打分，半年一评价，年度一表彰。根据年度考核情况，对表现优秀的班组长，作为管理岗位后备人选进行提拔；对排名靠后，不能胜任工作的班组长进行淘汰。(4)建立组员能力定向培养机制。对表现优秀的组员作为班组长人选进行定向培养，条件成熟时选拔到班组长岗位上，构建合理的班组长梯队，让“能者上，平者让，庸者下”，不断为班组注入新鲜血液。

6 结语

班组建设是一项长期的、复杂的基础工程和人才工程，既不能一蹴而就，也不能停滞不前。需要管理者结合企业实际，认真研究，因地制宜，循序渐进，这样才能达到“滴水穿石”“温水煮蛙”的效果。

卢贺(1977—),男,宁夏银川人,本科,毕业于宁夏党校经济管理,政工师,现在神华宁夏煤业集团金家渠煤矿筹建处工作。