浅论如何有效实施财务集约化管理

摘 要：财务集约化管理是大型集团企业的一种主要财务管理模式，文章以国网四川省电力公司财务集约化管理的实施为例，分析了财务集约化管理过程中出现的问题。并结合实施集约化管理的五大基本要素，提出了对策建议：通过加强相关人员培训、完善财务管理信息系统、建立应急机制、落实全面预算等方式提高财务集约化管理的效率和效益。

关键词：财务管理；集约化；效率

当前社会，伴随着市场经济的快速发展以及股份制的日益成熟，财务集约化管理逐渐成为现代集团企业管理的发展方向。在世界500强企业中，有近80%的集团企业采用了财务集约化管理模式，对此，我国许多大型集团企业也都作了尝试。经过几年的推广促进，国内银行业、保险行业、广电网络、电力行业都已成功的开展了财务集约化管理。

纵观各行业企业财务集约化管理的过程，尽管他们各自的实施方案有所不同，但总体说来离不开以下几个方面：（1）内部控制标准统一化。企业根据实际情况制定统一的、可操作性强的内部控制制度，来规范集团内部重要财务决策的审批程序和账务处理程序。同时提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。（2）实现财务集中制管理，成立会计核算中心。企业的财务人员实行统一集中管理和办公，组织业务学习和加强业务培训，这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。对集团内单位进行会计集中核算、资金集中支付和监督。（3）财务信息一体化。通过建立计算机网络系统，利用管理系统和财务软件，将各个企业的财务信息都集中在计算机网络上，财务负责人及财务主管可以随时调用、查询总部及各子公司的财务状况，全面控制集团经营情况，及时发现存在的问题，减少经营风险和防止国有资产流失。（4）实行全面预算管理。全面预算管理是企业管理的核心。在集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确集团与子公司各自的责权利，减少摩擦、增强凝聚力，实现集团的整体战略目标。（5）构建子公司的绩效考评体系。

这五个方面实施的好坏将直接影响到企业财务集约化管理的效率。以下，笔者将结合电力行业一网省公司的财务集约化管理案例，分析该企业在财务集约化管理中的利弊，探讨如何才能提高财务集约化管理的效率和效益。

一、四川省电力公司财务集约化管理的进程及成效

国家电网公司在2009年提出了财务集约化管理的实施方案，四川省电力公司依据国网公司的要求，于2009年底按时完成了财务集约化体系的建设工作。这一阶段为强化公司核心资源的集中管控、提高资源的优化配置能力、充分发挥公司资源规模效应奠定了坚实基础，公司财务管理步入集约化新时代。2011年，四川省电力公司通过了国网公司财务集约化体系建设工作的再次验收。通过近两年的艰苦奋斗和不懈努力，四川省公司已初步建成符合“六统一、五集中”要求的横向协同、纵向贯通的财务管理体系。财务集约化管理已成为公司增强企业核心竞争力、提升企业价值的重要手段和有效工具。2012年至今，四川省电力公司已进入财务集约化管理的深化应用阶段。目前在公司领导的指挥下，财务部门有序组织，业务部门鼎力支持，基层单位有效执行，财务集约化体系建设成效明显，主要体现在以下几方面：

（1）财务集约化深化应用得到了细化分解并有了对应的量化考核指标体系，从而能定期对各单位工作情况进行考核、指导，及时跟进，确保了财务集约化深化应用工作能有效的推进。（2）通过集约化管理，完善了省公司内部各单位的财务标准。从而使整个公司的财务基础信息得到进一步完善。（3）通过会计集中核算，加强了会计核算的准确性和及时性。（4）通过资金集中支付和在线审批流程，使资金支付更加规范、安全高效。（5）通过全面预算管理，加强了资金的集约调控，优化了资源配置。（6）通过拓展系统集成应用，使财务信息化建设实现了新突破。

二、电力企业财务集约化管理，主要存在以下几个问题

1.统一标准困难较大。由于我国电力企业的产权级次长，会计核算主体多，集团企业下属单位众多，产业、辅业等单位业务性质存在很大差异，基础工作较薄弱，财务集约化难度较大。因此，要在整个集团内部实现完全的统一标准有较大困难。

2.财务风险控制力度不够。主要分两方面来看，一是集约化管理所构建的信息系统平台虽然能够通过审批授权等进行相应的风险控制，但系统自身存在一个安全性的问题。因而仅仅依靠信息系统的风险监控是不够的。二是过多依赖系统的防控会使财务人员降低自身的风险防控意识。

3.财务信息化平台运用不畅。首先，集约化过程中存在多个信息系统。处理一笔经济业务会用到多个平台如：“员工报销系统”、“SAP系统”和“财务管控系统”；而且各系统间的兼容性不好，财务人员需要花很多时间来适应系统。二是各业务部门的信息化建设并不同步，系统集成率目前不高。财务与营销、工程、物资、综合计划等重要业务部门的信息还未能达到互通有无、融会贯通；三是部分控股公司、金融单位及辅业单位的ERP建设明显滞后，影响了财务集约化的整体推进。

4.基层和前端业务的管理欠缺。由于实行了会计集中核算，部分基层单位领导认为一切都有会计集中核算单位把关，因而忽略了本单位的财务管理工作。同时基层单位前端业务部门人员能力不足，对自己的工作也不够重视，往往输入错误的数据从而引起终端会计信息的不准确。

5.多过的追求线上流程和系统集成率，为完成考核指标而忽略了某些业务的本质。比如某项业务当月已发生，结算单据、发票等都符合会计确认的要求，但可能因为无法完成线上流程而导致会计不能入账，大大降低了会计信息的及时性。另外由于财务管理信息系统流程复杂，系统有时不稳定也会导致会计信息不及时。

三、对公司财务集约化管理的几点建议

1.加强相关人员培训。针对财务管理人员及前端业务部门的相关人员开展不定期的培训。培训内容应包括业务能力、信息化平台的深入应用、风险管控意识、工作职责等。这里要特别强调的是对前端业务部门人员的培训，因为他们是信息化流程的输入点，同时也是大家常常会忽略的人群。集约化管理后，从前端业务部门到后端的财务管理部门再到集团总部已形成了一条完整的业务信息链。任何处于该业务链上的人员出现哪怕很小的失误都会造成终端信息不准确，甚至错误，进而影响决策者的判断。因此，笔者建议对包括财务管理人员在内的所有相关人员进行不定期的培训。

2.完善财务管理信息系统。建议第一尽量采用成熟的套装软件，一套不成熟的软件系统会让使用人员事倍功半。第二，在使用过程中要注意使用者的信息反馈，不断完善财务软件和管理信息系统，切实做到实用、好用。第三、整合现有的多个信息平台，使各个平台之间能无缝连接，避免重复的数据输入工作。最终实现各平台间的同步更新和数据实时共享。

3.加强风险管控，建立一套应急机制。加强风险管控首先要从领导层面抓起，只有领导层树立了风险意识才能营造一个良好的控制环境。其次是建立一套应急信息系统。由于财务集约化管理在很大程度上依赖于一体化的管理信息系统，一旦管理信息系统崩溃将会对企业造成难以预计的负面影响。所以，必须有一套应急备用的系统支持，以备不时之需。

4.将全面预算管理落到实处。实施全面预算管理不能只依赖于财务人员的力量，而应该向前端延伸。因为各个业务部门都是预算编制的起点，他们提供的数据都是预算数据的来源。如果忽视了各业务部门在全面预算管理中的作用，仅仅只依靠财务人员是不能确保预算的正确性的。因此企业全员（以不同的方式）都应参与到预算管理中，进而开展全方位、全过程的预算管理。同时为了搞好预算管理，需要设立各级预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。从而为集约化管理提供强有力的支持。

作者简介：姓名：李佳（1979- ），性别：女，民族：汉族，籍贯：乐山，职务/职称：讲师，学历：硕士研究生，单位：国网四川省电力公司技能培训中心，研究方向：财务管理endprint