浅析汽车经销商集团有效实施现金池模式下的风险控制

汪绪良

【摘要】现金池最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，以统一调拨集团的全球资金，最大限度地降低集团持有的净头寸。现金池业务主要包括的事项有成员单位账户余额上划、成员企业日间透支、主动拨付与收款等。本文从汽车经销商集团实践的角度分析如何实施现金池模式下的风险控制，有些方面已经在实施中，有些考虑仍然在摸索中前进。

【关键词】汽车经销商集团 现金池 风险控制

汽车经销商作为汽车全产业链的下游，不同于上、中游的零部件和整车生产企业，不是传统意义上的B2B公司（公司对公司），更多的具有B2C公司（公司直接面对终端客户）的属性，同时从资金管理角度也更类似于贸易类企业，所以对于拥有众多品牌的汽车经销商集团来说，如何充分利用好分散的资金，充分发挥资金效率成了很大的挑战。笔者所在的经销商集团拥有众多的经销商成员单位，过去在资金管理上由于资金分散、使用效率不高，且期末存在严重的双高（高存款、高借款）现象，所面临的运营风险逐渐暴露：（1）经销商库存高且流动性日益趋紧；（2）经销商运营高度依赖主机厂的商务政策，而主机厂对未来市场把握过于乐观导致与实际情况偏离较远；（3）经销商为获取返利承担巨大库存压力继而导致利润下降，市场环境低迷。基于上述情况，经销商集团统一授信、拓张现金池等相关业务孕育而出，笔者所在的公司总部于2012年末开始筹建现金池，并于2013年正式上线，目前已有30多家下属经销商入池，本文并不是对现金池理论的简单介绍，更多的是从实践操作的角度对现金池模式下经销商集团如何进行资金管理方面的风险控制的一些摸索。

一、建立现金池业务管理办法

第一，阐述现金池定义。是指属于同一家集团企业的一个或多个成员单位的银行账户现金余额实际转移到一个真实的主账户中，主账户通常由集团总部控制，成员单位用款时需从主账户获取资金对外支付。

第二，明确现金池责任。总部财务部门负责对现金池制度的归口管理，内部审计部门负责现金池制度执行的监督和检查。

第三，确立加入现金池条件。原则上为下属全资子公司，非全资子公司若要加入现金池，需由总部财务部门审核联动支付余额上限后提交总经理办公会审议，并经其董事会批准通过后方能实行。对方股东需按股比对额度进行担保，签订相关保证合同。参加现金池的公司需在指定银行（例：工商银行）下属网点开立结算账户，并由总部统一协调建立信贷关系。

第四，提出资金归集与下拨概念。收入资金归集是指成员单位将指定账户中的资金归集至总部现金池主账户供统一协调使用。采用收入资金自动归集的方式，每天按规定在若干个时间点自动将成员单位指定账户中大于留底金额的资金上收至现金池主账户。总部财务部门与成员单位财务部门每日需指定专人登录指定银行网上银行，查询收入资金归集信息、打印相关凭证并及时编制财务凭证。支出资金下拨是指成员单位使用现金池中的资金对外支付。资金支付采用联动支付的方式，即成员单位进行对外支付时，首先使用目前账户的资金余额，不足的资金将直接使用现金池主账户中的资金对外支付。成员单位的联动支付采用余额管理的方式，总部每年初根据各子公司年度销售计划及库存当量要求等调整目前各成员单位支付额度上限，并提交总经理办公会审议通过。

第五，规定现金池支付权限。子公司需每月编制月度资金计划（按月上报，按周滚动），并报总部审批，严格根据资金计划对外支付资金。成员单位对外支付资金，单笔低于网银一级授权最高付款金额的（例：100万元），在支付额度内并且在资金计划内的可直接支付。单笔超过网银一级授权最高付款金额，无论是否在资金计划内都需填写《大额支付申请单》，经成员单位财务经理审批后，扫描或传真上报至总部，经审核是否超过支付额度，若在支付额度内，并在资金计划内，审批后即可支付。若为资金计划外支付，原则上总部有权拒绝支付，若有特殊原因，子公司需在《大额支付申请单》中说明超出金额及相关原因，经审批授权之后方能支付。超过支付额度的，不能予以支付，需填写《临时增加联动支付余额上限额度申请表》，由成员单位财务经理、总经理签字通过后原件交至总部，经总部财务部门审核通过后，报总经理审批后，并临时修改该成员单位的支付额度后方能支付。若经销商集团实行事业部管理制的，建议需先报事业部审核确认后报财务部门。

第六，制定现金池结算规则。现金池每日日终进行结算，成员单位统计日终现金池余额及各子公司资金上收（余额为正时）或联动支付（余额为负时）余额，编制现金日报表并计算现金归集率指标。总部根据下属公司上报的现金日报表汇总编制合并现金日报表。上收和下拨的利率，由财务部门提议，并提交总经理办公会审议通过。上收和下拨的利息，每月底结算一次，并划入各子公司指定账户（利息收入）或从各子公司指定账户中扣除（利息支出）。

二、制定量化KPI考核指标

为动态跟踪现金池项下公司未来资金流动情况，保证现金池总账户资金运作平稳，总部必须建立一套透明、规范的操作流程及配套的考评体系，并明确量化体系中的相关考核指标，将责任落实到点，确保整体现金池收益最大化。以下两个指标就是分别从事前及事后两个角度来考核相关现金池使用效果情况：

第一，资金归集率。这个指标主要从事后的角度考量下属公司现金池的使用情况，确保公司现金池账户余额占公司所有银行存款中可用资金的比重≥90%，防止下属公司出现仅靠现金池进行借款，但还款归入其他账户的现象，造成现金池总账户现金流紧张的情况发生。原则上确保公司现金池账户余额占公司所有银行存款中可用资金的比重≥90%，公式：（现金池账户余额+向现金池归集金额）/（银行存款余额+向现金池归集金额-限制性存款余额），实行严格的按日计算，按月统计，考核周期为半年度，考核对象是所有入池单位的财务经理。打分方式采取量化的可计量的标准，例如：5分：资金归集率≥90%；4分：80%≤资金归集率<90%；3分：70%≤资金归集率<80%；2分：60%≤资金归集率<70%；1分：资金归集率<60%（满分为5分）。endprint

第二，资金计划偏差率。这个指标一方面主要有助于从事前的角度考量财务经理对资金流的预测能力，另一方面也有助于本部判断现金池总账户的资金剩余量，从而保证闲置资金产生最大的收益。对于加入现金池的公司，每周四根据未来一月公司经营活动情况以预测未来四周的资金计划，并确保计划的准确性。支出偏差率是指分别统计每周资金计划表中现金池流出计划数之和与月实际使用数之和（剔除现金池归集金额）之间的偏差率。收入偏差率是指分别统计每周资金计划表中现金池流入计划数之和与月实际收入数之和（剔除联动支付金额）之间的偏差率。偏差率≤±20%，负数代表未达计划，正数代表超出计划。打分方式采取量化的可计量的标准，例如：5分：支出及收入偏差率未达标月数≤2个月；4分：2个月<支出及收入偏差率未达标月数≤4个月；3分：4个月<支出及收入偏差率未达标月数≤6个月；2分：6个月<支出及收入偏差率未达标月数≤8个月；1分：支出及收入偏差率未达标月数≥8个月。

三、有效细分与监控额度管理

为规范现金池业务管理，有效发挥其作用，降低风险，总部将对现金池项下子公司进行借款额度细分及监控。

第一，额度的细分。将额度分为正常额度、专项额度与临时额度。其中：正常额度是指因现金池主要用于解决成员单位日常经营所需资金需求，故主要考虑日常采购、拷车部分，以当年预算口径下全年销售收入为基础，库存当量取基本值1.5，保证金比例取基本值20%（除个别品牌以全款支付，保证金比例取100%），1.2为系数进行测算。即：日常采购、拷车所需额度=当年预计销售收入×库存当量×保证金比例×1.2÷12。

专项额度是指衡量成员单位因以下情况：（1）融资租赁、整车及配件库存、个贷、理赔等导致资金占用；（2）工程基建、固定资产等非流动资产投入导致资金占用；（3）为弥补以前年度亏损导致资金占用。且针对专项额度要求对应成员单位定期上报额度使用情况，到期日未能及时归还额度，将配套以适度提升借款利率等相应惩罚措施。

临时额度是指用以因临时大额拷车、还款、归还到期银票等原因所需的资金需求。

第二，额度的监控。针对正常额度，每年以成员单位下一年预算口径下全年销售收入为基础进行匡算，并报决策机构审批（例：总经理办公会）后实行。针对专项额度、临时额度，遵循以一事一批、专款专用原则，成员单位依据实际经营情况，上报《增加联动支付余额上限额度申请表》，详述额度使用计划及计划占用期限，该申请表由成员单位财务经理、总经理签字确认后报总部分管副总经理审批，如单次增加额度超过一定金额的（例：5 000万元），还需报总部总经理审批。若经销商集团实行事业部管理制的，建议需先报事业部审核确认后报财务部门。最终专项、临时额度金额及期限由总部审批通过后施行，额度存续期间内，成员单位应当定期上报额度使用情况及资金回笼情况，以便总部跟踪额度回笼进度。

四、探究设立惩罚性措施

对于上述细分额度，到期后仍未能及时归还额度的，必须要同步设立适当的惩罚机制以避免低成本长期占用资金的现象，激励业务人员增加销售力度，及时回笼资金。笔者曾经考虑过如下方案：

第一，现金池网银系统利率调整。针对超额度期限的资金，未归还部分利率通过系统直接上调（例：借款利率可从正常5%上调至6%等），该功能笔者所在的工行现金池尚无法从技术上实现，但部分第三方平台已有此功能。优点是简便易行，缺点是需要在技术上可行。

第二，考核经营者管理报表调整。将未归还部分利率通过人工表格计算上调，考核周期内对经营者的相关考核指标（例：利润等）进行调整。优点是从集团整体考虑不会增加成本与支出，缺点是需要相关部分（例：人力资源部）的支持与配合，还有就是人工计算容易产生误差和歧义，容易受到经营者的质疑。

第三，考虑再建立一个小现金池。基于第一种方案技术上无法实现分级计息，也考虑了在目前大现金池的基础上再建立一个小现金池，针对未归还部分的资金移入小现金池，以实现大小现金池实行不同利率的设想。优点是技术上解决了系统自动计息的可能；缺点是设立后也只有两档利率，无法满足不同期限多级利率的理想，同时需要增开相应结算账户，与资金集中管理的初衷相违背。

第四，收取服务费。罚息金额通过人工计算总部按期以服务费的形式向成员单位收取并开具《上海市服务业、娱乐业、文化体育业统一发票》，发票金额亦包含由此产生的相关税费。优点是收取服务费后将直接影响损益表中的利润，子公司经营者可以真切地感受到问题的严重性，以加强回款力度，缺点是从集团整体考虑，增加的税点将无法消化，合并损益为负数。

对于初步建立现金池的经销商集团来说，如果在罚息金额或比重不大的情况下，笔者建议采取第四种方式，简便易行。如果罚息金额或比重较大的情况下，建议采取第二种方式，只是需要取得上层领导的认可，加强横向部门的沟通以及对于子公司经营者的解释说明。

五、着力打造总部现金池结算人员管理能力

推行现金池业务考验着集团成员单位是否能够服从大局，并把集团整体效益最大化而不是子公司局部利益放在首位的心态。相对来说，最大的被考验者是总部，因为现金池业务把总部彻底推到整个集团资金配置最前沿，是集团资金管理的“桥头堡”。总部必须具备很强的资金筹划、适时配置资金和投资决策能力。

打造资金管理的强势集团总部是现金池业务取得长期、实质效果的制度安排。为此，我们提出总部需要提升四种能力。

第一，集中统一的对外融资能力。现金池之所以称之为“池”，一定要足额的现金储备为前提。总部应该能够经过测算分析，把握集团内的资金需求总规模，通过融资权力的集中与统一，确保总部强大的融资能力，保证充足的现金供应。

第二，培养总部的资金调度能力。在提高资金运用效率的同时确保资金的安全，防止集团资金链断裂是需要高超的资金调度能力的。

第三，增加总部的资金控制能力。依托现金池这一平台，总部必须完善健全资金管理体系和制度，实现资金管控的标准化、规范化和一体化。集团管控的对象不仅仅是现金资源及其配置，还要能够深入到所属企业内部的经营与业务运作中，密切关注所属企业未来一段时间的产品竞争能力、业务领域优化及其市场份额的增长，把现金池管理与业务经营管理结合起来。

第四，提升总部的内部服务能力。要求总部把对成员单位的管理与服务有机结合起来，寓服务于管理之中，在管理中强化服务。这种服务包括三个层面。（1）提供资金服务，保证下属企业生产经营正常的资金需要。（2）资金、市场等方面的信息服务。（3）总部应该适时对下属企业提供财务管理上的指导、咨询服务。

综上所述，现金池管理是一种管理理念和管理方针，其有效运作并取得预期效果，需要对集团、各成员公司、银行之间错综复杂的资金配置与管控体制进行通盘设计、精心组织。如何选择适宜的现金池运作方式、现金池管理必备的内部制度体系和相关从业人员综合素质的提升等，才能最终实现现金池管理带来的种种益处。endprint