如何加强非控股企业财务管理

曹静霞

改革开放后，特别是在上世纪90年代，众多国企选择了与外国公司在华设立合资企业，中方一般以中国市场来换技术换产品，在合资企业中不处于控股地位。目前国内存在较大数量的中方非控股的合资企业。这里讲的合资企业属于股权式的合资，由合资双方共同投资，共同经营，按各自的出资比例共担风险、共负盈亏。笔者所在的公司，前身是一个中型的管理型公司，在中外合资合作的浪潮中走得比较早。经过20多年的企业发展，企业历经资产重组和投资方变更等，但是与下属的几家非控股的合资企业仍旧保持着良好的合作关系。

在市场经济优胜劣汰的竞争中，这些合资企业早已熟悉中国的宏观环境，了解中国的市场和特点，当初合资初期希望借助中方打开中国市场，借中方的力量拓展生产基地和市场份额，早已经基本实现；税收优惠，也是国民待遇趋同......现在的环境下，非控股方思考如何维系继续合作的关系，如何维系合资企业继续稳步发展，如何争取本方利益......对于非控股的投资方而言，对合资企业会担忧：

1. 在非控股企业，控股方会对企业战略影响力较强，战略发展方向和目标如果不同股东之间存在不一致，严重的会阻碍该企业的进一步的发展，甚至会导致企业合资的失败。

2. 非控股企业，信息不对称，控股股东可能会利用其优势资源作维系控股方的利益，通过关联交易，外汇支付等方式降低企业的盈利能力，从而损害非控股方的利益。

3. 合资企业是否能完成预期的经营目标，能否按照约定实现对投资方的分红。

如果在市场变化的情况下，对合资企业的影响，完不成董事会目标，如何应对与调整等。

4. 合资企业的管理技能和手段，先进管理理念和方式，能否促进和影响其他控股企业业绩的提升。

如何维系进一步的合作关系并促进非控股企业健康平稳发展，财务管理的作用不容小觑。笔者认为，围绕加强对非控股企业的财务管理力度，保障非控股股东利益，可以从以下几个方面进行思考：

一、对合资公司章程及合资合同的关注

公司章程是公司组织行为的基本规范，不仅规定了企业的经营目的、范围，投资总额，董事会监事会的相关规定，合营期限，解算清算的规定，企业经营中重大事项的界定及处理方式，也涵盖了公司主要的财务管理、利润分配，劳动管理及相关规章制度。合资合同确定各股东之间的权利、义务关系；一般情况下，财务人员不会特别去关注合资的的公司章程及双方的合资合同，事实上，财务人员这些企业的基本法律文件的规定的了解和关注，有助于日常工作中对非控股公司的财务介入。笔者所在公司下属的一家非控股企业，在我方希望其能允许集团公司的外部审计进驻审计而遭遇拒绝，在遭遇拒绝后，最后以十多年前签订的合资合同为依据，顺利派外部审计开展工作。

二、加强财务基础管理

1. 统一财务制度

合资企业的财务制度基本遵从控股股东，笔者所在公司投资的几家中外合资企业中，其财务人员将外方报表的重视程度非常高，甚至也出现过延迟上交月度报表的情况。统一财务制度对于非控股股东方来说，很难执行，如有契机就会事半功倍。2007年中国新会计准则的出台，就是一个很好的机会。通过培训，逐步引导合资企业财务与我方会计财务制度趋同。同时引导部分合资企业健全财务会计制度，如授权审批制度、不相容职务分离制度及财产的实物控制制度，资金管理制度等，这样通过健全合资企业的财务会计制度来减少经营风险，最终保障财务账况的真实完整和及时反映。

2. 全面预算管理，建立财务预算报告

预算是现代企业管理中很重要的手段，是落实企业战略目标在年度内的体现，是整个公司一年的指导目标和行动指南，凡事预则立，不预则废，这句话足以说明预算管理的重要性。在财务管理上也有过度的分权，缺乏完善的预算管理体制，是的集团公司无法驾驭其非控股企业，不能从集团的整体发展战略的高度上来安排投资和融资活动，进行统筹规划，最终出现了企业各行其是，只追求局部利益，损坏集体利益的尴尬现象。合资企业的董事会一般会将企业的年度预算目标进行讨论，但仅限于发展规模的销售、净利润，企业投资，人工费用等，缺乏预算的过程控制和预算的合理性分析。笔者在与非控股企业的日常沟通中，希望其能够以我方的全面预算的表式分别填列，从人工费用、投资明细、成本假设、费用开支，甚至汇兑损益假设等明确告知，经过我方的合理性分析，基本能掌握非控股企业年度内相关计划。如在预算执行中存在较大偏差，后续的管理和企业采取的措施对年度预算的影响，也能较快掌握。加上财务预算分析报告制度，约定由非控股公司财务每月通过简评的方式解释主要经济运行状况与预算与同期变化较大的理由，在预算管理这条线上，虽然不能如控股企业那样全部统一管理，但也发挥了预算管理对非控股企业财务管理中最大的潜能。

3. 建立财务风险监测，强化内部审计

投资方可以将非控股企业当期和往期的财务数据输入财务风险监测和预警模型，通过计算机管理系统，对标行业相关企业，综合度量非控股企业的财务风险水平，及早发现财务风险，从而及时采取有效措施进行风险防范。对于非控股企业，建立全面的财务风险监测与预警系统的可能性很小，建立针对财务数据的风险监测还是有可能性。虽然各个分控股企业的的财务风险形成原因非常复杂，投资方对非控股企业的财务运行情况进行监测与预警非常必要。

内部审计的作用能够及时发现非控股企业财务和生产经营中存在的问题，第一时间提出意见，确保财务数据的真实可靠，有效地监督评价非控股企业的经营状况。

三、重视人员管理

1. 与非控股企业财务人员保持良好的沟通

控股方会主导合资企业财务管理，非控股方一般不能主导财务人员的招聘、考核和管理，这也会导致企业的财务人员在提供会计信息的时候“厚此薄彼”，对控股方需要的资料兢兢业业，但是对非控股方需要提供的信息能简则减。笔者曾花了较多的精力与非控股企业财务人员要求提让其理解和配合，对财务信息的了解和知晓会促进双方合作的进一步进行。笔者曾经就企业的税收问题请非控股企业财务人员一起来探讨，互动性很强，收到了很好的反馈。沟通中最有效的是为合资企业财务遇到的难题出谋划策，提供力所能及的帮助，让对方认可我方的财务能力，促进今后双方的沟通机制。endprint

2. 派出人员的管理

作为非控股企业，非控股方一般会派遣担任副总经理等职员，参与企业的具体经营决策，这名派出人员能力的强弱包括沟通能力，经营管理能力等，会直接或者间接的影响合作双方的关系。笔者所在公司的一家40%的投资企业，中方派出人员的替换，对后期我们财务管理起到了很强的优化，同时也积极利用合资企业的资源，反哺我们投资方在材料采购，生产安排等方面进行指导。

3. 组织财务人员的培训

提高财务管理人员素质是关键因素。财务管理人员的素质直接影响到投资方对非控股企业财务管理的有效性。投资方在选聘公司财务管理人员时，应该选择那些忠于企业，业务素质高，善于学习和创新的人，并且有计划有步骤的最好财务管理人员的后续培训工作与提高工作。为公司打造一支专业理论扎实，实践经验丰富的财务管理队伍，以确保公司对非控股企业财务的有效控制，同时也为提高公司资金整体使用效率，降低资金使用成本提供坚实的人才支撑。

就培训而言，目光也不能仅限于投资方财务管理人员，也应该包括非控股企业的财务人员，特别是关键岗位的人员，让其能理解投资方的管理要求和期望，同时有可能运用其专业知识为非控股企业提升管理水平。

4. 转变合资企业财务的聘用方式

对于非控股企业的财务人员，特别是财务总监或财务部长，一般都直接受聘于控股方，并由控股方对其进行考评、奖惩和升迁。如此非控股企业的财务人员会更多的在意控股方的利益，漠视非控股方的损失。笔者曾尝试着改变这种方式，对其中一家非控股企业采取了我方推荐人员，但经过控股方的面试考核后由控股方聘任，并享受所在企业同样的待遇水平承担同样的考核绩效方式。形式上的改变，效果明显，一方面，我方推荐的人员的专业素质和业务能力相比上任更高更强，取得了外方较高的认可度；另一方面，该财务负责人在日常的经营中也会掂量经营决策对非控股方的影响。如合资企业对其日本母公司的关联交易的定价存在较大不合理，汇率的波动损失均由合资企业承担，甚至导致出现合资企业对其母公司销售收入出现负毛利的情况。经过信息沟通，我方在下一期董事会提出此现象，晓之以情，经过谈判，控股方同意更改关联交易定价原则，保护合资企业正当利益。

四、围绕财务管理，加强多方沟通

1. 股东双方的日常沟通

股东之间的良好的沟通，可以在合资基础上增进相互的理解，保证合资企业的顺利经营，统一股东之间对合资企业的战略目标，促进各股东认真的履行相应的权利和义务。同时也为合资企业经营过程中可能出现或者已经发生或预计可能发生的对企业造成一定后果的事项，及时进行沟通，群策群力，应对合资企业在市场竞争中面临的各种挑战。

2. 月度沟通会制度

笔者所在的公司，与目前有合作关系的外方和其他投资方之间保持着良好的关系，甚至也为现有的合作方提供了其他领域的合作机会。其中月度汇报制度起到了一定的推动作用。所谓月度沟通会制度，是由合资企业的总经理及我方派出人员（如副总经理，总务部长等）与我方的董事及相关岗位的人员进行面对面的沟通座谈，将合资企业中发生的状况进行沟通，我方会给对方与管理建议或者告知我方的信息，供合资企业高层思考，同时也会提到进一步深化合作、保持更紧密关系的方案，以便今后董事会讨论或者提交给其他股东方的高层考虑。可以说，我公司与合资企业的控股股东之间从没间断过各种沟通与交流，这也促进了非控股企业财务管理进一步深化的可能。

五、为加强财务管理的其他建议

1. 董事会中增加财务背景的人员

中外合资企业实行董事会领导下的经理负责制。董事会的地位和作用是合资企业领导体制中的一个最要问题 ，董事会是中外合资企业的最高权力机构。董事会可以决定合资企业的经营计划和投资方案，可以确定合资公司年度的财务预算方案、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案；可以指定合资公司注册资本增加或减少的方案；可以制定合资企业的基本管理制度涵盖财务管理制度等。而企业对外投资很大的出发点是获得投资收益，如果在董事会中增加有财务背景的人员，在董事会行驶职权时，可以更有效的对业务作出合法守法以及规避经营风险的决策，从而提高投资效率，兼顾非控股方的长短期利益。

2. 绩效考核在非控股企业中延伸

投资方应该建立一套有效可行的考核办法来鼓励非控股企业的自主经营，激励各关键人员努力完成非控股企业的经营目标。

非控股企业的财务管理的深入程度和效果受制于控股方的支持和合作程度，作为非控股投资方，也不是完全被动，无事可为。诚然，在推进非控股企业财务管理中会存在各种各样的问题甚至阻碍，作为投资方，也应该因地制宜认真分析，采取必要的措施解决难题。这样不仅能保证非控股企业能够维持其良好的发展，又能将非控股企业确实纳入投资方的总体发展战略规划之内，有效协调管理非控股企业的局部利益和投资方全局利益。

（作者系上海电气液压气动有限公司财务总监）endprint