找VC就像结婚 不能只看钱

邓锋

VC的商业模式是选择轻资产、高成长的企业，在估值比较低的时候以财务投资人的身份进入，不控股，通过一定的增值服务促进企业成长，退出时获得比较高的回报。

我看企业，一般看三个方面：人和团队、事儿、创新。

在中国做企业，创始人就是“大哥”

一个企业家如果曾经很成功，再次创业的时候融资就会比较容易。风投看重的是这个人。北极光投汉庭酒店，很大原因是因为季琦这个人。这是季琦的第三次创业，他的能力和资源都是有目共睹的。

风投看人，会看他的经历和经验，但这不是最重要的，像google、facebook都是没什么创业经验的人做的。

激情。创业者需要的不是今天特别热、明天就比较冷的短暂的激情，而是背后有理想支撑的长期持续的激情。我认识一位创业者很有能力，经验也非常丰富，但企业就是做得不温不火，与他的能力不大匹配。后来他总结说，对这个企业，他是用脑子在做，而没有用心在做，这就是没有激情。

创业经历、激情、技术能力对创业者很重要，但还不是最重要的，我认为最重要的是学习能力。对中美创业者要求不同的地方在于，中国的创业者要是个全才，各方面都要行，不仅要懂产品、懂技术、懂市场，还要知道怎么带团队，怎么跟政府打交道。

在中国市场上，成熟的职业经理人还比较欠缺，所有的事都要创业者亲力亲为，没有人可以依靠。能力比你强的人不愿意跟你干，找个能力比你弱的人，你成功的几率就小。而且无论找什么样的人，你都需要自己学习。

企业成长的瓶颈有时候不是因为钱，而是创业者学习的速度，所以创业者的学习能力是至关重要的。怎么判断一个人的学习能力？比如一个人不论做什么工作都能在短期内做到比较优秀，这样的人就是能力比较强。

价值观至关重要，就是创业者有没有超越财务回报的理想。做公司当然是为了赚钱，但是如果没有超越赚钱的理想，遇到困难的时候，很容易坚持不下去。做企业要靠运气，也要靠能力，但是价值观是最重要的。

责任感也很重要，这是指对自己之外的人的责任感。对自己过于负责是自私自利，特别不能投资的是有自私心态的创业者。创业者的责任感随着企业的发展而增长，不仅要对员工负责任，还要对投资人，对上下游合作伙伴负责任。在中国做企业，创始人往往就是“大哥”，该负责任的时候要负责任，船沉的时候你是最后一个离开的。

领导力是判断创始人的一个重要标准。最后决定企业成败的不是创业者对行业的判断力，而是创业者能不能搭建一个团队和系统，在变化的环境中不断调适，找到正确的方向并坚定不移地走下去。

不要选择特别新兴的市场

投资人首先看的不是创业者的技术，也不是产品，而是市场。要看这个市场能否赚到钱，规模是不是能够做大，是不是可以持续赚大钱。能不能赚钱不是说今天是否赚钱。我自己的公司Netscreen在上市的那个季度每股的利润是零，为什么还能上市？为什么华尔街的投资人给我们这么高的估值？他们看的是持续可赚钱的能力。

这就要求市场要足够大，要有行业的进入壁垒，能够整合。太阳能光热是市场巨大的行业，但第一名的市场份额只有1%—2%，而且毛利极低，这就是因为没有进入壁垒，整合起来也不容易。这样的行业风投没法投。

要分清潜在市场和现在的市场。不要以为潜在的市场很大就很有前途。我其实不愿意投资新市场的企业。在大部分行业里，开发一个产品所需要的资金量远远低于推广一个产品所需要的资金量。如果把一个想法变成一个产品，给第一个用户使用所需的资金是1的话，把一个产品做得成熟、可以卖给大量的用户，可能需要的资金量就是3，如果再加以大面积的推广，需要的资金量可能就是10。

所以不要选择一个特别新的市场，因为教育客户非常费劲。如果已经在一个新市场里，就要转换思维角度，寻找别的方向。如果想要领导一个市场，必须要有巨大的资金量和足够的影响力。

我对创业者的建议是，选择一个已经存在的市场，现在不是很大，但有高成长性，或者目前市场已经很大，但有可能用新技术来做。

没有创新，就不会有VC。硅谷为什么吸引了那么多VC，因为硅谷是全世界创新的中心。为什么要创新？不创新就做不出竞争壁垒，就不能实现可持续发展。

TMT行业就是快鱼吃慢鱼，不是大鱼吃小鱼。速度快是带动整个公司的系统变快，决策体系要快，对用户的反馈要快，而不只是创新那一点变快。当年Netscreen公司做全世界第一个硬件防火墙，一年之后做全世界第一个千兆防火墙，再一年之后做了全世界第一个虚拟防火墙。就是这么快的速度，让我们获得了竞争壁垒。

在VC看来，公司就是一套系统，建立起来需要不同的层面，绝不是有一个想法就可以做一个公司。如果一个员工离职，带走了你的技术，但这并不能对你造成太大的影响，这说明你的整个体系是完整的，不过分依赖某一个人，并且能很快推出新的产品。

企业这个系统有长板也有短板，VC要做的事就是，判断短板是可以被克服的。如果可以，VC就跟创业者一起克服短板。

创业靠智商 守业靠情商

我也曾经是创业者，我创办的公司Netscreen在纳斯达克上市，后来被并购。从企业家的角度来看，处理企业发展过程中要注意以下几个问题：

定位要以客户为中心。未来中国的企业将越来越不靠市场份额，而是靠区隔。在某些行业里，市场份额确实重要，比如互联网基本是眼球经济、流量经济，谁能够低成本地获取大量有黏性的流量，基本上就成功了。但走这条路也越来越困难，BAT的垄断性越来越强，市场必须越来越细分，必须靠创新来做区隔化而不是同质化的竞争。

在产品策略上，有的人做单一产品，但面对高、中、低端不同的客户；有的人是面对一类客户做不同的产品。由于创业者资金有限，我更倾向于市场不要太散，公司定位和产品定位要以客户为中心，而不要以技术为中心，要把客户群找准。endprint

在营销上，开始时不要砸钱做推广，而是要先看产品受不受欢迎，这也是在帮创业者定义产品。在把第一个产品卖给客户的时候，才是定义产品的开始。要经过几次反复寻找方向，才能定义好。toB的产品，有可能卖到了20个客户时才定义好；toC的产品，可能要修改好几个版本才定义好。产品定义所花费的时间比很多人想象得要长。

如果在产品定义阶段就砸很多钱，可能自我感觉很好，但客户用你的产品，往往是因为你的推广措施，而不是你的产品本身。所以在产品定义阶段，营销方面砸的钱越少越好，这样才能真正看出产品好不好，客户是不是愿意为之付钱。

在产品定义好之后的营销中，我也不建议在一开始砸太多钱，把钱花在产品改进上比花在广告上要强。广告是从100到1000的事儿，从1到100还是要靠产品。我自己的公司当年进入中国两年销售额就做了2500万美金，我们一个市场人员都没有，只有4个销售人员。当时的策略是重销售、轻市场，是对渠道的培养和对客户的支持上投入更多，在广告上一分钱也没有投入。这种方式对软件、设备类公司比较适合，对互联网公司不大适合。

人才的竞争是关乎未来的最重要的竞争，一个企业能做多大，就看一个企业能招多少好的人才。企业在小的时候是靠创始人的智商，大了之后是靠创始人的情商。从管事到管人，创始人最终的能力是领导人的能力。老员工能不能提高，能不能招比你强的人进来，新员工和老员工能不能一起和谐地工作，这些都是创始人要面对的问题。

初创公司最好先考虑人的因素，而不是先考虑成本问题。比如最好在一线城市先把最关键的人招到，把公司架构搭起来，等公司做大了，再往外移。如果一开始就考虑成本问题，招不到好的人，吸引不到投资，公司也就无法快速发展。

不能简单地用工资和股票来留人，而要有情感的因素，要把员工变成你的同伙。我曾经担心Netscreen上市之后员工兑现了股票就会走掉，但上市两年之后，一个关键员工都没流失。我自己总结这其中的原因是，一开始员工是需求钱，但慢慢地，他们的需求会发生改变。比如他们会希望学到新东西，希望得到有挑战性的工作，希望被信任，希望在没有办公室政治的地方工作等等，我们尽最大努力满足了他们的这些需求。

VC的经验来自过去失败的投资经验，也来自于跟很多企业家的交流。VC的优势在于看的企业比较多，视野比较宽，提供的资源比较广。创业者则是对某个行业理解得比较深入。

真正的VC会给初创企业带来很多附加价值。在创业者选择投资人的时候，一定要看这个VC能给你带来什么附加价值。有的VC资源很丰富，能帮你招人，帮你找上下游的关系，有的对企业业务比较清楚，有的对资本市场比较了解。

除了这些能够帮到你的优势，最关键的是要看VC跟你的理念是否一致。找VC就跟结婚一样，想要离婚不那么容易，所以结婚的时候要慎重。选VC的时候，一定不要只看钱，不要谁给的价格高就选谁，而要选那个跟你的理念一致的VC。endprint