并购整合提升航空公司核心能力

李春玲++高兰

【摘 要】 通过几个典型航空公司并购案例并购动机的分析，得出航空公司并购是为了提升核心能力，但并购本身不能提升核心能力，整合能够提升核心能力。从理论上分析了并购整合和核心能力的关系，建立了基于并购整合的核心能力指标体系，以东航并购上航为例进行了实证分析，指出并购整合能够带来长久绩效、增加竞争优势、提升航空公司核心能力。

【关键词】 核心能力； 并购整合； 航空公司

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）25-0045-06

一、引言

企业的最高目标是创造价值并力争实现持续竞争优势，然而近年来，由于航油成本越来越高，再加上很多民营航空公司的介入，航空运输业的竞争十分激烈。

由于竞争的激烈，要想实现持续竞争优势，航空公司需要了解创造价值的核心因素，包括财务因素和非财务因素，提升自身的核心能力，才能创造价值，在激烈的竞争中获得长久的成功。对于航空公司而言，经营地域的跨度很大，除了利用所有可以利用的手段和条件占有市场外，航空公司还必须利用一切可以利用的机会消除竞争或者抵御对自身市场的“入侵”。这就使得大部分航空公司不得不追求规模效应。与此同时，航空公司的一个本质特征是其所经营的资产主要是动产，即资本的流动性非常高。“动”（竞争）和“流”（资产）两个基本特征的组合，使得企业兼并成为航空公司业必然的行业特征，也成为主导型航空公司之企业发展的一个重要途径。因此很多航空公司通过并购来实现其核心能力的提升。当然并购本身是不能提升核心能力的，并购本身只是一种行为，核心能力的培育和实现是一个长期的过程，整合是系统性、长期性的，所以整合能够提升核心能力。

二、核心能力

1990年美国战略研究学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和英国学者哈默尔（GaryHamel）在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》中首次提出“核心能力”一词。他们认为“核心能力是企业中关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，是沟通、包容以及跨越组织边界的高度承诺”“企业持续竞争优势的源泉是企业的核心能力”。核心能力的基本特征是价值性、稀缺性、不可模仿性，不仅为企业的发展壮大指出了一条明路，而且很好地解释了企业保持长期竞争优势的原因。之后，西方学界掀起了对企业核心能力进行研究的高潮，Teece（1990）提出“企业动力能力论”、Langlois（1992）提出“能力论”、Foss（1993）发表了“核心能力论”，以及Hamer和Hani（1994）发表了“企业能力基础竞争论”等，为企业核心能力理论的不断发展做出了很大的贡献。

学者们对核心能力作为竞争优势本源的认识已逐渐趋于一致。企业之所以能获得持续竞争优势，核心能力的培育、提高和运用是根本。

但是如何构建和培育核心能力，支撑企业持续竞争优势的能力需要进一步探讨。

目前关于培育和提升企业核心能力的途径研究可归纳为三种。第一种途径：仅仅依靠企业自身力量来发展其所需要的所有知识和能力，培养企业的核心能力。第二种途径：通过市场交易、兼并或收购其他企业来获取所需的知识，培养企业的核心能力，如李建明提出培育和提升核心能力的兼并法。第三种途经：通过联盟来获取和创造所需的新知识和新能力，培养和提升自己的核心能力。

因为前文也提到航空公司的一个本质特征是其所经营的资产主要是动产，使得航空公司往往通过兼并重组来提升自身的核心能力。表1是航空公司并购重组的几个经典案例。

从表1中可以看出航空公司并购的动机最终都可以归结为为了获得竞争优势，在激烈的竞争中能够生存。核心能力是企业获得竞争优势之源，因此，航空公司并购的目的是为了获取或提高核心能力。然而并购行为本身并不能带来核心能力的提高，从上面的典型并购案例中可以看到，只有当航空公司并购后进行了有效的整合，并购成功的概率才比较高，最终才能够带来核心能力的提高。

三、核心能力与并购整合的关系

（一）并购整合

有关并购整合的研究比较多，其中陈重（2001）认为并购整合通常包括四个方面：战略整合、财务整合、人力资本整合以及文化整合。

战略整合：战略对于一个公司而言起着全局性的作用，指引着公司的发展方向。两家公司在合并前的战略各不相同，因此合并后对于战略进行整合非常有必要。

财务整合：财务管理的效率、财务制度体系是否健全等都是并购后企业需要考虑的，那么，在合并后需要对公司的财务进行有效整合吗？这也是保障并购成功的一个必要条件。

人力资本整合：并购整个过程都需要人的参与，人力资源的整合直接关系到人力资源的合理配置和效率，对公司重组的成功率起着决定作用。

文化整合：文化是一个企业长期形成的，对企业有形资源的运作效果有着潜移默化的影响，并购前每个公司的文化不同，因此应该重视文化的整合。

这四个方面的整合构成了管理整合的理论框架，四个“支点”的相互连接与配合，成为管理整合理论的基本内涵。

对于航空公司而言，由于其是服务型企业，市场营销整合对其也比较重要。

因此，航空公司并购整合内容包括市场营销整合、战略整合、财务整合、人力资本整合、文化整合。

（二） 核心能力与并购整合的关系

1.市场营销整合对核心能力的影响

聂辰席、顾培亮（2002）认为营销能力是企业的外部能力。也就是说它是企业处理对外关系的能力，是将成本优势转化成现实利润优势的必要条件。通过对市场营销的整合可以提升营销能力，而市场营销能力是核心能力外在的一个具体表现，所以市场营销整合对提升核心能力具有很大意义。

2.战略管理整合对核心能力的影响

企业的战略决定了核心能力的发展方向并对企业发展什么样的核心能力起着指导作用。适当的企业战略能促进核心能力的培养和发展，增强企业的核心能力，并促进核心能力的扩散与转移。

因此并购后对于企业战略管理进行有效整合有利于核心能力的提升。

3.财务管理整合对核心能力的影响

对企业进行财务整合，可以提升企业的财务管理能力。财务管理能力是企业处理与财务有关工作的独特知识以及经验的有机结合。这种独特性是指财务管理者根据自己的经验以及公司的运营环境创造出来的难以模仿的财务管理方法。财务管理能力是企业能力不可或缺的一部分，由于其难以模仿性，因此财务管理能力可以构成企业的核心能力。

此外管理能力是企业核心能力的重要组成部分，财务管理在企业管理中的作用十分重要，因此财务管理整合能够培育企业核心能力是毋庸置疑的。

企业通过并购后的财务整合可以建立高效的财务组织机构和财务管理体系，财务行为更加规范，信息传递更加顺畅，企业的经营管理效率更高，且通过对资产负债的整合，可以使企业的资源得到充分的运用、资产使用效率提高、资金的资本成本降低，提升企业竞争优势。

4.人力资源管理整合对核心能力的影响

在实践调查中，有关调查显示对企业价值的贡献程度中财务因素占32%，非财务因素占据68%，其中非财务因素中人力资本所占的比重排第二。此外皇家特许管理会计师公会（CIMA）对全世界21个国家的280位CEO进行了调查，他们对商业中人的因素，如客户及供应商之间的关系、人才开发及智慧资本表现出极高的重视程度，并认为这些因素将是未来一年半到两年之间受关注最高的核心因素。其中，人才开发及智慧资本就是人力资本。Quinn等人指出在开发战略管理资源和核心能力过程中，人力资源管理起着基础作用。因此人力资源管理对于核心能力的提升具有很大的作用。

从理论上来说，Hamel and Praharld（1994）提出企业核心能力的积累、发展与更新都需通过学习型组织的有效运行，因此核心能力必须通过人力资源管理来发挥作用。这不仅指企业人力资本增加，而且指人力资源管理如何以企业整体目标来规划企业的关键人力资源，服务的是整体企业的目标。企业核心能力的获取、提升与维持，不是仅仅局限于某个部门或某个短期事件。为达此日标，人力资源管理必须参与规划，也就是人力资源的整体活动必须以企业战略为前提，进行人力的配置与管理。因此唯有企业中人力资源管理的有效运作与规划，确保各业务部门之间人力资源调配的合理性和科学性，依此建立起学习型组织，企业的核心能力才能落实。

所以通过人力资源的整合可以提升企业的核心能力。

5.企业文化整合对核心能力的影响

企业文化是集体价值观和行为准则的集合体，在企业中能发挥一种无形的控制功能。文化包括价值观、制度文化、行为文化。企业中的制度约束功能是显性的知识，对员工的行为起着激励与约束的监督功能，而文化的价值观更强调员工的个人目标与行为符合企业的目标和行为，这种控制是一种“软约束”，将使员工进行自我行为的控制，从而减少监督费用，降低企业内部的成本，提高劳动效率。

企业文化是企业的灵魂，渗透到企业的各个方面，对企业起到导向、规范、凝聚及激励等作用，所以对文化进行整合，对企业核心能力的缄默性起到很大的作用。

因此，并购整合对企业核心能力的影响，可以用图1表示。

四、基于并购整合的航空公司核心能力指标体系的构建

（一） 指标的选取

1.管理能力

就航空公司而言，对于飞机的投资是一项很大的战略规划，考虑到数据的可获得性以及指标建立的可行性，因此可以用飞机架数来体现航空公司的战略投资规划，此外飞机架数也是衡量航空公司规模的一个重要指标。

2.市场营销能力

衡量市场营销能力的重要指标有销售净利率、总资产周转率、运输总周转量。

销售净利率，又称销售净利润率，是净利润占销售收入的百分比。该指标反映每一元销售收入带来的净利润的多少，表示销售收入的收益水平。通过分析销售净利率的升降变动，可以促使企业在扩大销售的同时，注意改进营销管理，提高盈利水平。

总资产周转率是综合评价企业全部资产的经营质量和利用效率的重要指标。周转率越大，说明总资产周转越快，反映出销售能力越强。

运输总周转量是反映运输量和运输距离即旅客、货物、邮件在空中实现位移的综合性生产指标，体现航空运输总的工作量。它也是考核运输任务完成情况、计算运输成本和劳动生产率的重要根据，是制定运输计划和规划的一个基础数据与基本指标。因此并购后运输总周转量是否增加对于衡量航空公司并购整合后核心能力是否提升来说具有很大的意义。

3.财务管理能力

衡量财务管理能力的指标有存货周转率、总资产报酬率。

存货周转率用于反映存货的周转速度，即存货的流动性及存货资金占用量是否合理，促使企业在保证生产经营连续性的同时，提高资金的使用效率，增强企业的短期偿债能力。

总资产报酬率全面反映了企业的获利能力和投入产出状况。一般情况下，企业可据此指标与市场资本利率进行比较，如果该指标大于市场利率，则表明企业可以充分利用财务杠杆进行负债经营，获取尽可能多的收益。

4.人力资源管理能力

产品收益率是指反映企业主营业务的获利能力。劳动投入费用率反映获得劳动投入而付出的代价。因此可以用产品收益率、劳动投入费用率来衡量人力资源管理能力。

5.企业文化

两个航空公司并购后企业文化影响最大的是员工的生产效率，因此可以用劳动生产率来衡量企业文化的整合情况。

（二）基于并购整合的核心能力指标体系的建立

基于并购整合为核心能力的指标体系如表2。

五、实证分析

（一）实证分析方法——因子分析法

本文构建的评价指标体系所选取的指标都是量化指标，所以选取客观综合评价方法——因子分析法，其基本思路是用少数几个潜在因子的线性组合来表示实际存在的多个变量间协方差关系，其核心是对若干个指标进行因子分析，提取k个综合因子，再以每个因子的方差贡献率作为权重，权重与该因子得分乘积的和构造综合评价函数。

（二）东航并购上航的实证分析

2009年，东航并购了上航，在并购上航以后，东航分别进行了战略整合、市场营销整合、财务整合、人力资本整合以及文化整合。

1.战略规划方面

双方就2010—2012年的发展规划进行了探讨，商议共享飞机调配资源和模拟机资源，对机队规划、飞机购置选型、重大基建项目、信息化建设等环节互通信息、协商投资。

2.市场营销整合

在市场采购方面，由于行业内的竞争对手减少，航空公司运营规模增大带来的采购规模扩大、营销能力和服务能力增强，公司在与供应商、政府、顾客的讨价还价中大大提高了市场谈判地位和能力，通过对飞机、航运、航材等集中采购，有利于争取到有利的价格，从而降低运营费用和销售成本。

在营销网络方面，合并后新东航整合原公司的销售网络及营销体系，集中制定营销策略和价格政策。东航和上航一方面减少营业机构的设置，另一方面充分利用各自在全国的售票点进行交叉销售，不仅提高售票率还提高网点的市场覆盖率和渠道经济效益，从而增强公司在市场中的竞争实力。

此外，并购后成立了东航上航营销委员会，实现了双方航线运力共同编排、价格舱位共同行动、销售渠道共同管理，提升了在各地、各重要航线的市场份额和销售业绩，增强了上海地区市场掌控能力。

3.财务管理整合

统一安排融资，降低融资成本，统筹规划重大投资，合理配置了资源，避免重复投资。

4.人力资源整合

2009年，东航实施了届龄干部提前退出、空缺岗位公开竞聘等机制。103个中高层管理岗位实行公开竞聘，200多名管理人员通过竞聘走上新的岗位，竞聘比例达到67%，管理人员的年龄和文化结构得到优化，青年人才的工作热情极大激发，员工精神面貌焕然一新。

5.文化方面整合

在东航上航重组后的文化整合中，现任东航集团总经理刘绍勇用“立”与“破”总结了东上重组。

高度重视文化融合与提升，在发扬东航文化传统的同时，兼取上航文化精华，形成了“客户至尊、精细致远”的企业核心价值观，确立了“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”世界一流航空公司的企业愿景。

目前，新东航的企业文化理念成为广大员工的一致追求，在实现“1+1=1”的文化融合基础上，更是产生了“1+1>2”的协同效应，为实现东航转型发展战略目标提供了有力保障。

（三） 基于并购整合的东航核心能力实证分析

表3为2003—2012年东航并购上航指标数据。

在进行因子分析时，首先对指标进行正向化处理，因为劳动费用投入率越低越好，这和其他指标的变化方向相反；其次进行无量纲化（如表4）。

由表4可知，KMO=0.531，大于0.5，比较接近 1，Bartlett的检验值为125.597。概率P值小于显著性水平0.001，应拒绝原假设，认为相关系数矩阵和单位阵有显著差异，样本数据适宜做因子分析，同时说明此样本因子分析的结果可能被接受。

通过因子分析法，我们得到核心能力得分（表5，图2）。从图2可以看出，东航在并购上航以前，即2009年之前，核心能力相对较低，得分均低于0.5，即使大于0的也比较少，尤其是2008年金融危机；并购上航以后，东航分别进行了战略整合、市场营销整合、财务整合、人力资源整合、企业文化整合，使得东航的战略管理能力、市场营销能力、财务管理能力、人力资源管理能力、企业文化融合度等得到了提升，最终使得东方航空这四年来的核心能力得分均大于0.5，相比以前得到了很大的提升。

六、结论

本文通过理论角度和实证分析得出航空公司可以通过并购整合提升其核心能力。因此，国内的航空公司必须注重并购后的整合。并购重组后的整合是企业并购过程中最关键和最困难的部分，对于航空公司而言，不仅要注重财务方面的整合，也要注重非财务方面的整合，如人力资源、企业文化等。有关调查显示对公司商业模式塑造的影响力中，员工所占比重12%，排名第二。东航在这方面做得比较好，在并购后，东航对届龄干部提前退出、空缺岗位公开竞聘，通过人员结构的调整，使得员工质量得到提升，使得人力资本得到很好地管理，提升了航空公司的核心能力。

总之，充分调动、有效运用各种资源和整合内外部各种关系，卓有成效地培养和强化航空公司战略管理能力、财务管理能力、市场营销能力、人力资源管理能力以及企业文化，并购重组活动才能为并购公司带来如规模经济、范围经济、幅员经济、密度经济和各种协同等多重并购效应，进而使航空公司综合实力和整体经济效益实现1+1大于2的效果，实现航空公司核心能力的提升，最终获得长期稳定的竞争优势。●

【参考文献】

[1] Shieh，CJ.Management innovation，corporation core competence and corporate culture： the impact of relatedness[J]. Applied Economics Letters，2011（12）：1121-1124.

[2] 韩新伟.企业核心能力培育的五因素模型——以上海振华重工（集团）公司为例[J].技术经济与管理研究，2013（2）：55-59.

[3] 白英姿. 中央企业并购整合案例精选[M].中国经济出版社，2013：150-240.

[4] 何江俊.企业人力资源管理、核心能力与竞争优势研究[D].武汉大学博士学位论文，2011：49-52.

[5] 白钊.基于价值链的航空公司绩效管理研究[J].企业经济，2010（8）：44-46.

[6] 陈琦.核心能力研究述评[J].广州市经济管理干部学院学报，2008（1）：15-20.

[7] 方静.企业文化对核心能力的作用机制与提升路径研究[D].新疆财经大学硕士学位论文，2008：17-24.

[8] 吴雪梅.企业核心能力的内涵及特征界定[J]. 首都师范大学学报（社会科学版），2007（2）：79-83.

[9] 黄定轩，尤建新.企业核心能力识别综述[J].同济大学学报（社会科学版），2007（5）：105-112.

[10] 张生太.企业核心能力的人力资本整合机制研究[M].科学出版社，2007：10-60.

[11] 周华，武晓刚，庄京晖.基于企业战略的整合绩效评价研究[J].软科学2006（6）：76-80.

（二）东航并购上航的实证分析

2009年，东航并购了上航，在并购上航以后，东航分别进行了战略整合、市场营销整合、财务整合、人力资本整合以及文化整合。

1.战略规划方面

双方就2010—2012年的发展规划进行了探讨，商议共享飞机调配资源和模拟机资源，对机队规划、飞机购置选型、重大基建项目、信息化建设等环节互通信息、协商投资。

2.市场营销整合

在市场采购方面，由于行业内的竞争对手减少，航空公司运营规模增大带来的采购规模扩大、营销能力和服务能力增强，公司在与供应商、政府、顾客的讨价还价中大大提高了市场谈判地位和能力，通过对飞机、航运、航材等集中采购，有利于争取到有利的价格，从而降低运营费用和销售成本。

在营销网络方面，合并后新东航整合原公司的销售网络及营销体系，集中制定营销策略和价格政策。东航和上航一方面减少营业机构的设置，另一方面充分利用各自在全国的售票点进行交叉销售，不仅提高售票率还提高网点的市场覆盖率和渠道经济效益，从而增强公司在市场中的竞争实力。

此外，并购后成立了东航上航营销委员会，实现了双方航线运力共同编排、价格舱位共同行动、销售渠道共同管理，提升了在各地、各重要航线的市场份额和销售业绩，增强了上海地区市场掌控能力。

3.财务管理整合

统一安排融资，降低融资成本，统筹规划重大投资，合理配置了资源，避免重复投资。

4.人力资源整合

2009年，东航实施了届龄干部提前退出、空缺岗位公开竞聘等机制。103个中高层管理岗位实行公开竞聘，200多名管理人员通过竞聘走上新的岗位，竞聘比例达到67%，管理人员的年龄和文化结构得到优化，青年人才的工作热情极大激发，员工精神面貌焕然一新。

5.文化方面整合

在东航上航重组后的文化整合中，现任东航集团总经理刘绍勇用“立”与“破”总结了东上重组。

高度重视文化融合与提升，在发扬东航文化传统的同时，兼取上航文化精华，形成了“客户至尊、精细致远”的企业核心价值观，确立了“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”世界一流航空公司的企业愿景。

目前，新东航的企业文化理念成为广大员工的一致追求，在实现“1+1=1”的文化融合基础上，更是产生了“1+1>2”的协同效应，为实现东航转型发展战略目标提供了有力保障。

（三） 基于并购整合的东航核心能力实证分析

表3为2003—2012年东航并购上航指标数据。

在进行因子分析时，首先对指标进行正向化处理，因为劳动费用投入率越低越好，这和其他指标的变化方向相反；其次进行无量纲化（如表4）。

由表4可知，KMO=0.531，大于0.5，比较接近 1，Bartlett的检验值为125.597。概率P值小于显著性水平0.001，应拒绝原假设，认为相关系数矩阵和单位阵有显著差异，样本数据适宜做因子分析，同时说明此样本因子分析的结果可能被接受。

通过因子分析法，我们得到核心能力得分（表5，图2）。从图2可以看出，东航在并购上航以前，即2009年之前，核心能力相对较低，得分均低于0.5，即使大于0的也比较少，尤其是2008年金融危机；并购上航以后，东航分别进行了战略整合、市场营销整合、财务整合、人力资源整合、企业文化整合，使得东航的战略管理能力、市场营销能力、财务管理能力、人力资源管理能力、企业文化融合度等得到了提升，最终使得东方航空这四年来的核心能力得分均大于0.5，相比以前得到了很大的提升。

六、结论

本文通过理论角度和实证分析得出航空公司可以通过并购整合提升其核心能力。因此，国内的航空公司必须注重并购后的整合。并购重组后的整合是企业并购过程中最关键和最困难的部分，对于航空公司而言，不仅要注重财务方面的整合，也要注重非财务方面的整合，如人力资源、企业文化等。有关调查显示对公司商业模式塑造的影响力中，员工所占比重12%，排名第二。东航在这方面做得比较好，在并购后，东航对届龄干部提前退出、空缺岗位公开竞聘，通过人员结构的调整，使得员工质量得到提升，使得人力资本得到很好地管理，提升了航空公司的核心能力。

总之，充分调动、有效运用各种资源和整合内外部各种关系，卓有成效地培养和强化航空公司战略管理能力、财务管理能力、市场营销能力、人力资源管理能力以及企业文化，并购重组活动才能为并购公司带来如规模经济、范围经济、幅员经济、密度经济和各种协同等多重并购效应，进而使航空公司综合实力和整体经济效益实现1+1大于2的效果，实现航空公司核心能力的提升，最终获得长期稳定的竞争优势。●

【参考文献】

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[8] 吴雪梅.企业核心能力的内涵及特征界定[J]. 首都师范大学学报（社会科学版），2007（2）：79-83.

[9] 黄定轩，尤建新.企业核心能力识别综述[J].同济大学学报（社会科学版），2007（5）：105-112.

[10] 张生太.企业核心能力的人力资本整合机制研究[M].科学出版社，2007：10-60.

[11] 周华，武晓刚，庄京晖.基于企业战略的整合绩效评价研究[J].软科学2006（6）：76-80.

（二）东航并购上航的实证分析

2009年，东航并购了上航，在并购上航以后，东航分别进行了战略整合、市场营销整合、财务整合、人力资本整合以及文化整合。

1.战略规划方面

双方就2010—2012年的发展规划进行了探讨，商议共享飞机调配资源和模拟机资源，对机队规划、飞机购置选型、重大基建项目、信息化建设等环节互通信息、协商投资。

2.市场营销整合

在市场采购方面，由于行业内的竞争对手减少，航空公司运营规模增大带来的采购规模扩大、营销能力和服务能力增强，公司在与供应商、政府、顾客的讨价还价中大大提高了市场谈判地位和能力，通过对飞机、航运、航材等集中采购，有利于争取到有利的价格，从而降低运营费用和销售成本。

在营销网络方面，合并后新东航整合原公司的销售网络及营销体系，集中制定营销策略和价格政策。东航和上航一方面减少营业机构的设置，另一方面充分利用各自在全国的售票点进行交叉销售，不仅提高售票率还提高网点的市场覆盖率和渠道经济效益，从而增强公司在市场中的竞争实力。

此外，并购后成立了东航上航营销委员会，实现了双方航线运力共同编排、价格舱位共同行动、销售渠道共同管理，提升了在各地、各重要航线的市场份额和销售业绩，增强了上海地区市场掌控能力。

3.财务管理整合

统一安排融资，降低融资成本，统筹规划重大投资，合理配置了资源，避免重复投资。

4.人力资源整合

2009年，东航实施了届龄干部提前退出、空缺岗位公开竞聘等机制。103个中高层管理岗位实行公开竞聘，200多名管理人员通过竞聘走上新的岗位，竞聘比例达到67%，管理人员的年龄和文化结构得到优化，青年人才的工作热情极大激发，员工精神面貌焕然一新。

5.文化方面整合

在东航上航重组后的文化整合中，现任东航集团总经理刘绍勇用“立”与“破”总结了东上重组。

高度重视文化融合与提升，在发扬东航文化传统的同时，兼取上航文化精华，形成了“客户至尊、精细致远”的企业核心价值观，确立了“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”世界一流航空公司的企业愿景。

目前，新东航的企业文化理念成为广大员工的一致追求，在实现“1+1=1”的文化融合基础上，更是产生了“1+1>2”的协同效应，为实现东航转型发展战略目标提供了有力保障。

（三） 基于并购整合的东航核心能力实证分析

表3为2003—2012年东航并购上航指标数据。

在进行因子分析时，首先对指标进行正向化处理，因为劳动费用投入率越低越好，这和其他指标的变化方向相反；其次进行无量纲化（如表4）。

由表4可知，KMO=0.531，大于0.5，比较接近 1，Bartlett的检验值为125.597。概率P值小于显著性水平0.001，应拒绝原假设，认为相关系数矩阵和单位阵有显著差异，样本数据适宜做因子分析，同时说明此样本因子分析的结果可能被接受。

通过因子分析法，我们得到核心能力得分（表5，图2）。从图2可以看出，东航在并购上航以前，即2009年之前，核心能力相对较低，得分均低于0.5，即使大于0的也比较少，尤其是2008年金融危机；并购上航以后，东航分别进行了战略整合、市场营销整合、财务整合、人力资源整合、企业文化整合，使得东航的战略管理能力、市场营销能力、财务管理能力、人力资源管理能力、企业文化融合度等得到了提升，最终使得东方航空这四年来的核心能力得分均大于0.5，相比以前得到了很大的提升。

六、结论

本文通过理论角度和实证分析得出航空公司可以通过并购整合提升其核心能力。因此，国内的航空公司必须注重并购后的整合。并购重组后的整合是企业并购过程中最关键和最困难的部分，对于航空公司而言，不仅要注重财务方面的整合，也要注重非财务方面的整合，如人力资源、企业文化等。有关调查显示对公司商业模式塑造的影响力中，员工所占比重12%，排名第二。东航在这方面做得比较好，在并购后，东航对届龄干部提前退出、空缺岗位公开竞聘，通过人员结构的调整，使得员工质量得到提升，使得人力资本得到很好地管理，提升了航空公司的核心能力。

总之，充分调动、有效运用各种资源和整合内外部各种关系，卓有成效地培养和强化航空公司战略管理能力、财务管理能力、市场营销能力、人力资源管理能力以及企业文化，并购重组活动才能为并购公司带来如规模经济、范围经济、幅员经济、密度经济和各种协同等多重并购效应，进而使航空公司综合实力和整体经济效益实现1+1大于2的效果，实现航空公司核心能力的提升，最终获得长期稳定的竞争优势。●

【参考文献】

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