基于战略实现的财务管理研究

摘要：战略管理是企业基于过去、面向未来的长期发展规划，统领企业发展，战略管理的最终目标是提升企业价值，这与财务管理的终极目标一致。财务管理自身的发展和战略管理的需要，使二者有机融合，共同促进企业核心竞争力的提升，提高企业价值。

关键词：企业 战略管理 财务管理

制定科学的发展战略是企业管理的起点。发展战略是企业在对目前情况和未来趋势进行综合分析判断的基础上，制定并实施的中长期发展目标与路径规划。企业能否保持长远健康发展，不仅在于是否能够制定正确的发展战略，更重要的在于能否确保战略的执行。战略的实施需要研发、生产、营销、人力资源与财务等各方面的密切配合，其中财务管理作为企业综合价值管理系统，对战略的实施、实现起着重要的作用，财务人员应与时俱进，积极学习运用现代财务管理理念与技术，促进发展战略的实施，实现企业价值增长。

一、财务与战略的融合，是企业内在发展和加强管理的必然要求

（一）发展战略目标与财务管理目标在终极本质上是统一的。根据美国管理学家安索夫的定义，“企业战略”是“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。企业不同阶段的目标可概括为先生存、再发展、后获利，企业制定战略的过程，也是一个将自身优势结合外部环境进行资源整合规划的过程，通过生产何种商品或服务，采用何种技术，聘用哪些人员，采取什么样的组织结构，争取多少市场份额，承担什么样的社会责任等，最终获得期望的投资回报，如果长期不能获利，企业也就失去了存在的意义。因而可以说，获利是企业的最终目的，是企业战略制定最核心的目标，产品、技术、市场、人力资源以及组织结构等都是手段。从财务管理的发展历程来看，人们对财务管理目标的认识经历了几个阶段，首先是利润最大化，其次是每股收益最大化，以及股东财富最大化、企业价值最大化等，强调的都是企业的获利或者投资的回报。从上述分析可以看出，作为企业管理的一个有机子系统，财务管理的目标不但从属于企业整体发展目标，而且在最终实质上体现为与发展战略目标的一致，财务管理目标的实现，意味着发展战略核心目标的达成。

（二）战略的制定、实施需要财务会计信息系统的支持。在战略制定过程中，需要进行纵横两方面，即：历史、未来数据的分析预测，市场、竞争对手的数据搜集分析；在战略规划阶段，需要将战略以数字形式进行定量的描述，形成年度预算；在战略实施阶段，需要各项收入、销售量、价格以及市场占有率、利润等数据，以进行战略有效性分析。这些，都离不开财务会计信息系统的支持。

（三）基于实现企业战略目标的需要，财务管理需要借助战略管理的思想与方法对传统财务管理进行拓展。传统的财务会计，是对企业经营业务进行事后的核算与分析，遵循的是会计准则，空间范围上一般限于本企业范围，内容上一般限于收入、成本、费用等。而战略性的财务信息，要根据管理需要，灵活拓展信息的范围，从产业价值链的角度审视企业的各项活动，内容上在传统的信息之外，要求提供与收入、质量、市场占有率以及客户、竞争对手的信息，大大拓展了财务管理的视野。

二、财务战略与发展战略在企业生命周期上应作反向匹配

企业的总体风险包括经营风险和财务风险，制定企业财务战略的目的之一就是控制企业总体风险。经营风险是指由于经营上的原因而导致的风险，即财务所讲的息税前利润的变动风险。影响经营风险的因素主要包括：产品的市场需求、技术进步、销售价格、成本、价格控制能力以及固定成本在整个产品成本中的比重等。财务风险是指企业经营过程中与筹资有关的风险，主要表现为丧失偿债能力的可能性和股东收益的不确定性。从企业整体风险的构成来看，经营风险和财务风险都高的战略，会使企业的总体风险处于高位，增加企业破产的可能性，不利于企业健康发展。而经营风险和财务风险都低的战略，尽管会使企业的总体风险处于一个较低的水平，但是也意味着企业经营过于保守。因此，企业在其整体发展过程中，应该使其财务风险和经营风险作反向搭配，并且使财务风险服务于经营风险。

就企业的生命周期来看，企业依次要经历初创期、发展期、成熟期、衰退期。在初创期，企业未来的经营情况存在很大的不确定性，产品研发、市场开拓以及各项固定性资金需求量大，而利润尚未实现，没有内部积累，经营风险较高。此时，财务人员应深刻理解业务，积极利用日益发达的资本市场，编写商业计划书，寻求“天使投资”为代表的低风险权益资本为主，收益上不做或少分配。到了成长期，随着市场开发成功，销售规模快速增长，公司战略调整到营销管理上来。此时，由于市场规模的扩大，生产投入增加，企业仍然有很大的资金需求。但相对于初创期，这时企业的经营风险已大大降低，可以进行一定的银行借贷。同时，由于现金流的产生带来信用评级的提升，并可适度进行利润分配，可以借助不同层次资本市场选择一些低成本、高弹性的融资，如发行可转换债券、引进财务投资者和战略投资者等，或者直接上市。在成熟期，市场基本稳定，企业的战略出现重大调整，由以前的关注市场份额转移到关注盈利能力和获取利润上来。此时，经营风险很小，并产生了大量的现金流。财务战略上可以进行大量的负债融资，以利用财务杠杆效应，合理避税。收益分配方面，由于销售和市场趋于稳定，生产投资需求降低，可以提高收益分配水平，把富裕的资金分配给股东。到了衰退期，企业销售业绩开始滑坡，逐渐从行业中退出，高额的固定成本使得企业很快陷入亏损的境地，企业面临产业升级转换。此时，企业的经营战略主要应以控制成本和费用为主，而财务战略则应主要考虑抓好营运资金的管理，使用短期负债。此时，没有投资需求，所产生的利润基本上都会通过收益分配的形式回馈给股东。

三、财务管理要着力于建设能为战略制定和实施提供支持的财务会计信息系统

企业战略的制定基于对内外部信息充分分析后的环境判断，这要求财务部门从信息相关性、信息组织体系、传递渠道以及时效等方面对传统的财务会计系统进行改进。

（一）信息的相关性取决于信息内容对战略管理的有用性。与战略管理相关的信息包括战略财务信息和经营信息、相关部门对信息的评价、计划完成情况和未来机会与风险的前瞻性信息以及竞争对手的信息。这些信息可细分为：企业产品信息、收入和市场占有率信息、质量信息以及客户信息，这些信息是传统财务管理系统无法提供的，需进行扩展。

（二）改进信息组织体系，建立集中与分散相结合的财务管理体制。随着企业规模的扩大，企业管理的半径也随之扩大。与经营上的分散不同，企业财务管理需要相对的集中。这里的集中不同于集权，主要是指对财务制度、报表、核算层级与科目等的规范，并对这些项目做统一的定义。这样，有利于提供标准化的信息，为战略决策打下基础。同时，将基础信息的采集置于基层经营单位，这既可提高信息的时效，又可实现一次录入，多层共享。

（三）借助信息系统，改进信息传递渠道，提供即时的财务信息。传统的会计核算系统，需要在归集原始业务数据基础上，经过分类、筛选、汇总，到期末才能提供本期经营信息，而且经筛选的数据往往已经失真。借助信息技术，企业可以在将基础数据录入后，及时得到目前及任何时期的信息，免去中间人为加工的过程，大大提高信息的时效性和准确性。同时，可以摆脱会计准则的束缚，定义基于管理需要的各类报表，满足管理需求。

四、财务管理应以战略规划为依据，将战略转化为全面预算并据以进行绩效考核

企业战略规划确定后，需进一步细化为可操作的年度计划，并作为各职能领域制定预算的基础。如果说在战略制定阶段财务只是起到支持与辅助作用，那么在此阶段基本上起着主导作用。

（一）建立与战略管理相适应的预算管理体系。按照“结构追随战略”的观点，在管理层级与结构方面，财务管理要与战略管理的分层相适应。在预算管理机构的设置上，分为董事会下的预算管理委员会—各单位分管高级领导—财务部门（为预算汇总编制）—各具体预算单元。

（二）根据企业管理的价值树，找出影响战略实现的关键因素（KPI）。如前所述，企业的最终目的是获利，盈利是收入减去支出的剩余，收入受价格与销量两因素影响，并可进一步分为产品收入、服务收入以及投资性收入，支出可以分为成本性支出、经营性支出及固定性支出。结合企业发展阶段、业务特点，在细化分解中找到影响企业价值实现的关键因素。将这些关键因素抓好，可以对战略的实现起到事半功倍的作用。

（三）围绕战略实现的KPI，将战略规划细化为年度预算。战略是企业发展的长期规划，战略管理的成败，最终要通过财务效果来衡量。财务预算是根据企业战略做出的数字化的年度计划，对各分部、各产品的销售收入及资本性投资、期间费用在时间维度上做出预测，依此计算资金余缺并制定融资计划，模拟经营效果。通过细化和数字化转化，战略规划成为可操作的年度（或季度）预算，有利于引导各部门落实实施。

（四）以预算为依据，制定绩效考核机制。业绩评价是联结企业成员的活动与企业战略之间的纽带，是激励、评价和控制员工行为的有力工具。在年度预算基础上，可以划分季度、月度预算，通过过程控制达成阶段成果。每一考核周期结束后，分析预算完成情况及偏差原因，并及时对偏差进行纠正，促进企业战略经营目标的顺利实现。在预算完成分析基础上，根据责任会计原则，对责任中心负责人（或全员）进行考核。这种考核方案一般在年度预算制定之初便予以确定，以起到正向的激励约束效果。S

作者简介：

王玉洲，男，山东省资产管理有限公司，注册会计师、注册税务师。