基于财务资源配置管理视角的企业集团战略发展

杨建军

摘要：财务资源配置是企业全部资源配置管理的核心；企业集团总部应依据权威加强对集团财务资源的管理，强化对财务资源的集中配置，以保证内部资本市场的整体运作效率。本文通过对烟草行业的财务资源配置管理的系统研究，以河南中烟公司为实例，对集团财务资源配置管理模式进行了选择和构建，有利推进了企业集团的战略发展，同时也为我国企业集团内部资本市场的发展提供相应的经验证据和政策建议。

关键词：财务资源 企业集团 战略发展

几年集团型企业在新兴的市场经济国家日益普及（Belenzon and Berkovitz，2010），而资源配置是现代企业财务的基本功能（李心合，2006）。企业集团内部的财务资源配置管理备受学术界的关注（Wulf，2009）。在我国，许多国有、民营企业为了做大做强，纷纷成立集团公司，但是多数最终并没有达到预期的效果，反而陷入了“集而不团，大而不强”的困境（李葳，2008）。基于此，学术界提出疑问：企业集团该如何提高其财务资源配置的管理能力从而达到企业集团运营效率的增加？本文拟以河南中烟公司为例，对上述问题进行研究，为我国企业集团内部资本市场的发展提供相应的经验证据和政策建议。

一、财务资源与财务资源配置管理

（一）财务资源的涵义

财务资源是指企业所拥有的财务资本以及企业在筹集、使用资本的过程中所形成的独有的财务专用性资产，包括企业独特的财务分析与决策工具、财务管理体制及拥有独特专业技能的财务人员等。财务资源是动态的信息资源体系，主要由财务信息资源、用户的信息需求、人力资源及计算机自动化设施四个要素构成。

（二）财务资源配置管理的涵义

财务资源配置管理，是指对企业所拥有或控制的财务要素进行合理的配置和有效的利用，以达到企业价值最大化。广义的财务资源配置管理包括企业理财环境、财务制度、财务人员的素质、会计信息等各要素，狭义上的财务资源配置管理主要指对企业的资产、资金、投资、筹资、债权债务、预算及会计信息的配置管理等。财务资源配置管理的重点主要包括对财务信息资源、人力资源和设施的配置管理三个方面。财务管理水平是企业财务资源配置力的综合体现，而财务资源的配置力是提升企业财务管理水平的核心和关键。

二、理论基础

（一）财务资源配置的理论基础

企业内部的财务资源配置一直是学术界关注的热点问题。内部资本市场理论已成为理解企业内部资源配置的重要基础理论。内部资本市场在发挥“活钱”效应（Stein，1997）、缓解外部信用约束（Khanna and Yafeh，2007）及提高行业竞争力（Cestone and Fumagalli，2005）等方面具有积极意义。在有限的财务资源配置中，各分公司进行竞争，由集团总部挑选“最终优胜者”，达到优胜劣汰，从而提高内部财务资源配置效率（Khanna and Yafeh，2007）。

但是由于代理成本的存在使得分公司为了获得更多的资源，在竞争中不可避免地会产生寻租行为，如虚夸投资项目的预期盈利（Wulf，2009；陆正飞和张会丽，2010），而企业集团上下级间的信息不对称极容易使这种寻租行为得以实现。因此在财务资源竞争中分部经理会传递出扭曲的信息，将干扰企业总部的资源配置决策（张会丽、吴有红，2011）

（二）企业集团财务资源配置

在我国财务资源配置过程中内部摩擦严重、效率普遍较低（邵军、刘志远，2006），这归因于我国企业集团的内部资本市场通常涉及多个法人实体。众多研究文献结果表明：企业集团中下级子公司普遍存在着自利与寻租动机。尤其在以国有企业为核心的企业集团中，分公司为局部利益而不配合集团总部资本协作的行为普遍存在（李艳荣， 2008），同时大量非经营占用上市公司资金（陆正飞、张会丽，2010）。上述研究表明，企业集团总部应依据权威加强对集团财务资源的管理，强化对财务资源的集中配置，以保证内部资本市场的整体运作效率。

（三）企业集团财务资源配置在战略管理中的应用问题

财务资源作为企业集团重要的经济资源，在管理中有其自身的特殊性：一方面，企业集团为了维持自身的资金流动性必须保持适当的财务资源存量，同时也应通过进行必要的间接投资，达到支持和补充集团的整体盈利水平；另一方面，为了避免承担过高的资金成本，企业集团在某一时点又不宜占有过多的财务资源。而且，财务资源并不能直接带来企业的竞争优势，相对太过富足的财务资源在某种程度上反映了企业集团在战略管理上的不足，因此企业集团应根据自身财务资源的特点，去构建和培育那些真正能为企业集团带来持续竞争优势的战略资源。对于同一产业内的企业集团来说，有必要合理地进行财务资源配置以构建未来发展所必需的战略资源，从而实现企业集团的战略性发展。

三、案例分析

（一）河南中烟公司简介

“河南中烟工业有限责任公司”于 2007年元月合并成立，是河南省唯一的一家烟草集团（以下简称河南中烟公司）。河南中烟公司下设新郑、郑州、许昌、南阳、安阳、漯河、洛阳、驻马店8个卷烟厂和河南卷烟工业烟草薄片有限公司，年产销卷烟300余万箱，职工人数17 000余人，总资产达上百亿元。经营范围主要有烟草制品的生产、销售及烟用物资、烟机零配件的经营，同时兼营烟叶进口、卷烟出口等业务。近年来，在快速发展的过程中，河南中烟公司先后确立了“251”、“3181”品牌发展战略，开启了历史新篇章，通过全力打造“黄金叶”核心品牌，以“中原突破”为核心，驱动河南中烟公司的跨越式发展，促使核心竞争力不断增强，经营业绩持续快速增长，顺利实现了企业集团的战略转型。同时企业集团从总体上系统地把握财务资源的特质，采取了积极有效的措施，对集团财务资源管理模式进行了选择和构建，推进了企业集团的战略实施。

（二）财务资源配置管理模式的选择

财务资源是企业实现可持续发展的基础和关键。企业集团战略的实现，必须依赖财务资源和财务能力，两者如果无法协调，集团财务资源模式就会对战略实现起阻碍作用，其后果要么是实现不了集团总部控制力，要么会造成财务资源的浪费，或是下属企业的活力被制约。近年来，河南中烟公司在不同的发展阶段曾探索了不同的财务资源配置管理模式。随着集团业务规模的迅速扩大、企业范围的不断延伸、核心品牌的做精做强及外部监管的强化，集团整体财务资源配置管理思路开始强调集中、统一管理，以提高运营效率和整体竞争力。从财务资源配置管理来看，河南中烟公司财务部门具备了集团资金结算中心的功能。中烟集团本部是企业集团集中统一管理的资金结算中心，在集团本部的领导下，各分公司按照“集中控制、统一调度”的原则，根据自身的情况设立内部资金结算中心。

其主要原因：一是河南中烟公司战略转型的需要。由于主营业务——烟草制品的生产、销售占到集团业务量的绝对比重，加工销售业务对流动资金需求较大并且对银行贷款的依赖度较高，而之前所属各分公司自行到银行多头开户、多头贷款，造成了企业集团资金的分散及低效率使用，相应的资金成本居高不下，财务风险急速增加。因此，对企业集团财务资源必须进行整体控制。二是全国烟草行业的竞争激烈背景对河南中烟公司提出了更高的管控要求。实践证明，在高速发展阶段，如果失去严密的财务监管，没有统一的财务标准、价值手段来保证目标实现，通常很难实现预期的目标。三是在转型阶段，河南中烟公司将研发、生产、营销等重要环节上的优势资源聚焦于某一核心品牌，需要进行巨额投资，对企业集团财务资源的合理、集中调度显得尤为重要。

（三）财务资源配置管理模式的构建

资源的配置与管理能力集中反映了企业的核心能力，同时也综合体现了企业集团的整体管理水平。通过对财务资源配置管理能够实现财务资源的整体价值。河南中烟公司财务管理体制采取全面预算、分级控制、集中管理、统一核算，对财务资源配置管理即集权财务管理模式体系的建设主要包括以下内容：

1.资金的集中管理。河南中烟公司按照“统一管理、预算控制、统贷统还、收支分离”的原则对资金实施集中管理，2007年开始实施的资金结算中心在运行中有如下特点：（1）资金的集中使用。集团总部为全省每个分公司分别开设户头，各分公司的资金往来均通过结算中心结算。所有对外结算业务均需通过资金结算中心统一对银行结算，由集团总部提供整体担保。（2）集团总部集中融资。各分公司无权对外融资，由集团总部统一对外融资，对资金统一调度使用，保障各分公司的资金需求。（3）集团总部集中投资。资金结算中心的成立，使各分公司的所有收入能够及时自动上收至集团本部结算中心的资金池，扩大了集团本部资金的规模，由投资管理部将多余的资金进行集中投资，以获得更多的财务资源，从而提高整体竞争力。

河南中烟公司通过集团公司本部资金的内部合理调配，扩大了内部资金的规模，降低了银行贷款规模，减少了贷款利息支出，降低了财务风险，减化了外部银行贷款的复杂化，从而实现了资金的合理配置，发挥了整体的竞争优势，对集团的战略发展与长期规划提供了强大的财务支持；此外，还盘活了企业集团内部的分散资金，形成了蓄水池，进行科学统一筹划、集中进行投资管理，有效避免了企业集团在高速发展期极易出现的盲目扩张、乱投资的现象。

2.财务信息的集中管理。河南中烟公司使用国家烟草专卖局全行业统一安装的ERP系统，建立了账务处理、报表管理及预算、资金管理等模块的信息平台。集团统一规划系统管理流程，统一制定会计科目与核算办法；通过ERP系统统一维护供应商、产品、客户等主要信息数据，实现了财务信息与非财务信息一体化，保障了对财务资源的科学、规范监控。通过ERP系统，集团总部能够及时了解各项业务信息，对财务资源实际占用及其安全性进行实时监控，发现问题可以迅速反馈到业务一线。对于烟草行业兼生产与销售为一体的工业企业而言，财务资源多以应收账款、存货等形式存在，更应该及时、准确地获得各种相关信息，确保资金及实物的安全。河南中烟公司通过对财务信息的集中管理及分析，围绕信息进行业绩评价和相应的财务控制，有效缓解了财务信息不对称的矛盾，提高了资金的运营效率，并逐步形成烟草行业独特的财务能力。

3.财务人员的集中管理。河南中烟公司在对公司范围内财务人员的招聘、岗位轮换和调配、任免、考评与激励等坚持“集中管理、分级负责、责权明确、奖惩有据”的方针，强化了集团财务管控力度，提高了财务工作的独立性。集团公司每年对各分公司财务负责人进行全面的综合考评，设计了详细的考核指标，从其思想品质、领导组织能力、专业技能和工作绩效、组织管理等诸多方面赋予不同的分值权重，对负责人的德、能、勤、绩进行全面的考核评价。通过定期对财务人员进行专业培训和职业道德培训，注重其知识结构的更新和调整，注重企业集团财务文化的建设，增强财务对集团业务的增值服务。财务资源的高效运作成为推动企业集团可持续发展战略的原动力。

4.全面的预算管理体系。河南中烟公司将全面预算定位为集团管理的中轴线，通过全面预算将集团战略规划、过程控制及业绩考核紧密联系在一起，全面整合了生产经营、财务资源的配置和控制、投资活动等涉及集团核心利益的关键经营管理环节，坚持以资金预算为核心，突出公司资金资源的导向，优先保障核心业务和战略重点，在预算执行的过程控制中尽力确保各项业务尤其是核心品牌业务沿着集团战略的方向顺利推进。“预算控制是财务控制的灵魂”，全面预算管理体系优化了河南中烟公司财务资源的配置，有效解决了财务资源配置管理中核心的问题——资金管理的统一，在集团的战略转型中发挥了重要作用。

四、结论与展望

本文通过对特殊行业——烟草行业的财务资源配置管理的系统研究，以河南中烟公司为实例，对集团财务资源配置管理模式进行了选择和构建，有力推进了企业集团的战略发展。根据河南中烟公司财务资源配置管理模式的实际情况提出了设计运行方案，也为其他同类企业设计财务资源配置管理方案提供了一种参考。

财务资源配置管理是企业全部资源配置管理的核心（唐国平，2007）。因此，在对财务资源配置管理模式进行探讨时，也应考虑到财务资源运行的合理有效性，要同时考察其对企业经济效益的影响，以及运行的外部成本及社会影响。例如可以通过相关指标建立财务资源配置管理效率评价体系来评价河南中烟公司的财务资源运营效率，从而提高企业集团的可持续战略性发展。

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