提升管理信息化水平推动企业创新化发展——中建三局三公司信息化建设

文｜李才初

根据中建总公司及工程局信息化战略要求，为了企业长期发展需要，秉承“简洁高效”、“分步实施”的原则，中建三局三公司在不同的时间段采购和实施了不同的信息化系统，努力打造形成一套符合和能够推动企业发展的系统。

中建三局第三建设工程有限责任公司（以下简称中建三局三公司）成立于1953年，系世界500强企业“中国建筑”集团旗下中建三局的全资子公司,是一家具有建筑工程安装施工总承包一级等13项完备资质的大型国有工程施工总承包企业。公司在岗职工3560人，年完成营销额超400亿元，主营收入150亿元以上。经营生产区域主要分布在武汉、天津、北京、上海、重庆、广州、厦门等31个省、市、自治区。

公司坚持贯彻高端市场、高端业主、高端项目三大营销战略，成功对接了世茂、中粮、星河湾、宝龙集团、瑞安、万达、泰达集团、九龙仓、保利、新鸿基、碧桂园、苏宁、新世界、五矿置业等高端业主并建立了良好合作关系。

企业运营模式

公司采取三级管理模式，公司总部、分子公司（经理部）、项目部。为更好抓住市场，做强做大企业主营业务，公司运营重心主营在以下几个方面：

1）紧跟投资热点，完善市场布局。

2）大力实施区域经营战略。响应总公司关于区域竞争、融合的精神，大力培育支柱单位。

3）坚持“二高一低”，即“高品位营销、高品质管理，低成本竞争”的经营管理策略。对内以项目管理为核心，贯彻落实局“双推”工作要求，完善管理体制，优化业务流程，大力提升材料、劳务、分包等集中管理水平，降低项目成本。以企业成本优势赢得竞争，对外以品牌建设为核心，坚持自营，充分利用中建品牌和市场影响，响应客户要求开展营销策划，以产品影响力促进市场开拓。

4）企业资质升级。根据公司发展需要，在“十二五”期内要克服困难、创造条件，努力争取特级企业资质，取得高端市场准入券，推进公司发展。

中建三局三公司所有项目全部采取法人管项目管理模式，实行“资金集中”、“材料集中”、“人员集中”三集中管理模式，大力提高项目精益化管控水平。

企业信息化建设背景

公司实行精细化管理离不开信息工具的有力支撑。传统项目部粗放式的管理，使各项目部合同、进度、物资、质量、安全、成本等缺少有效监控，项目执行风险大。项目部的各种管理信息传递的不准确不及时，项目成本得不到有效的控制。

根据中建总公司及工程局信息化战略要求，为了企业长期发展需要，秉承“简洁高效”、“分步实施”的原则，中建三局三公司在不同的时间段采购和实施了不同的信息化系统，努力打造形成一套符合和能够推动企业发展的系统。

住房和城乡建设部在2007年就颁布了新的施工总承包企业特级资质标准，信息化管理是其中的一项重要考核内容。自2007年以来，住房和城乡建设部不断补充、完善、提高信息化达标的具体标准内容，工程局近几年来一直高度重视信息化建设工作，目前已经完成了网络办公平台、财务系统、人事管理系统、档案管理系统等方面信息化建设工作。为顺利申请施工总承包企业特级资，同时利用信息化手段提升公司对项目的精益化管理能力，提高企业核心竞争力，经公司董事会批准综合项目管理系统建设工作于2011年2月15号正式启动。

企业信息化建设历程

中建三局三公司信息化发展历经主要基础发展阶段和全面发展阶段两个环节。

首先是基础发展阶段。随着计算机技术的广泛应用，中建三局三公司自上世纪开始逐步配置单机PC辅助业务开展。这个阶段主要运用施工办公软件、工程制图、算量等工具性软件。在总公司、工程局的正确领导下，中建三局三公司主营业务营业额逐年攀升，公司规模逐年扩大，同时网络技术的日新月异为企业的全局化管理提供了可能。按照工程局统一部署，公司及时上线了财务NC系统，实现了资金集中管控，大大提高了企业资金利用率，保障了资金安全，为领导战略决策提供了支撑。

此阶段公司成立了信息中心，主要职责是维护企业软硬件设施，在制度上和资源上保证了企业信息化建设的顺利进行，为下一步信息化的全面发展打下了基础。

其次是全面发展阶段。伴随着企业的快速发展，公司信息化建设在工程局、公司总部的整体规划下出现了全面发展的繁荣阶段，市场部、工程部、人力资源部、企管部等各部门都上马了各自的信息化管理系统，大大提高了办公效率，为企业发展做出了重要贡献。同时，不可避免的是各部门之间系统不能打通，信息无法共享，形成了一个一个信息孤岛。

为了避免信息孤岛的进一步增多和扩大，同时应企业特级资质申请的战略要求，公司在董事会的批准下上了综合项目管理系统。该系统将项目层级全业务线完全打通，实现信息共享，同时为企业领导层提供战略决策依据，为下一步信息化的智能发展阶段打下坚实基础。

公司实施项目信息化建设的目的不仅仅是为了特级资质的达标，更重要的是通过实施项目信息化来带动传统产业，改造和提升传统的项目管理手段和生产经营模式，提高企业的管理水平和核心竞争力。

信息系统建设情况

信息化建设是一个系统工程，实施项目管理信息化需要从企业各级领导到实施人员的共同努力，全员参与。

亮点总结

规范企业管理流程，提高企业管理效率

按照循序渐进、分步实施的原则，中建三局三公司需求梳理和系统开发分为两个阶段，第一阶段主要梳理经营线业务，第二阶段主要梳理生产线业务。

第一阶段共梳理业务流程41个，其中投标管理1个、成本管理4个（中标前、中标后、施工阶段、竣工阶段）、施工合同管理2个（施工主合同签订及履约、其他收入合同签订及履约）、机械设备管理11个（管理策划、设备字典管理、供应商管理、计划管理、固定资产购置管理、固定资产使用管理、设备租赁管理、临时设备管理、设备安全管理、设备维修管理、操作人员管理）、劳务、专业分包管理6个（分包策划、分包商管理、分包招标管理、分包合同履约管理、分包人员管理、分包价格平台）、生产与工期管理5个（施工准备阶段、进度控制、每日施工情况记录及报告、进度检查管理、施工影像管理）、物资管理8个（材料资源管理、材料策划、材料供应商管理、材料采购管理、材料库房管理、租赁周转材料管理、商品混凝土管理、废旧物资处置管理）、资金管理4个（资金策划、资金计划、间接费管理、付款）。

第二阶段共梳理业务流程30个，其中安全管理8个（安全管理策划、安全教育与培训、危险源与安全生产技术、安全巡视与检查、应急管理和事故报告、机械设备安全管理、安全生产费用管理、消防管理）、党群管理4个（项目党建工作、项目文化管理、项目工会工作、共青团工作）、风险管理2个（风险项设置、风险预警消息通知）、环境管理2个（环境策划及运行、环境监察整改及节能管理）、技术管理3个（工作策划、技术管理活动、科研管理）、项目考核兑现2个（项目责任书、项目绩效考核与兑现）、收尾管理3个（项目总结、工程保修管理、项目撤销）、质量管理2个（质量策划、质量管理活动）、组织管理2个（项目组织机构建立、项目人员及职责管理）、项目策划2个（施工策划管理、商务策划管理）。

按照公司统一的集约化管理理念，系统重点贯彻落实“三集中”管理思路，通过分包管理模块功能来规范和提高企业对人员的管理水平，通过物资管理模块功能来规范提高企业对材料的管理水平，通过对人、材、机的结算支付模块功能来规范提高企业对资金的管理水平。

完善企业信息化管理制度，增强系统推广应用保障

为保证项目管理系统上线应用质量，中建三局三公司先后发布《综合项目管理信息化系统运行及检查管理制度》和《中建三局三公司综合项目管理业务替代运行保障制度》，为系统建设提供了制度保障。

采用先进信息化平台，真正实现管理的及时化、效率化

中建三局三公司综合项目管理系统、协调办公室系统、招投标系统等信息化管理系统采用先进的软件开发平台，扩展性强，在早期就实现了移动审批功能，公司领导无论何时何地，只要随身携带手机、平板电脑等移动终端，即可对各类管理业务随身进行审批，极大地提高了管理的效率。

信息化提高业务管理规范化

信息化系统解决了业务规范性问题：使用信息化系统之前项目上报资料通常都需要层层整理文档格式，因为一个数据出现问题而需要重新编制表单的现象也经常存在；利用信息化系统则有效避免了这个问题，表单格式和计算公司通过系统在全公司范围内统一，项目制表方便，分公司、公司汇总表单也简单易操作。

另外，系统还解决了各业务部门数据交互不及时不准确的问题：以劳务分包结算为例，系统应用以前，商务人员进行结算时要找不同人员提供各类结算支持资料，比如找工长要任务单、材料人员要料单等等，由于项目人员现场生产紧张，加之人员调动频繁，纸质单据出现遗失和补开的现象很普遍，给商务结算带来很大的风险；系统应用后，只需要各业务部门人员将自己负责的单据及时录入到系统，就不会存在因为人员问题而出现单据丢失的现象 ，商务人员月底结算时，可在系统内将各类单据直接调出结算，简单准确。

信息化辅助建立企业知识库

信息化系统解决了知识不易积累的问题。施工行业是一个人员流失比较严重的行业，人员的流失必定伴随着知识的流失，对企业的长远发展不利，应用系统则可以有效减少这方面的损失；由于服务器是公司统一部署，项目管理过程中所有的数据资料都存储了下来，并且系统会将各类数据进行汇总分析，形成价格平台、各类台账等企业知识库，保证企业过程资产的持续积累。