精益成本管理在供电企业的应用研究

骆光翠++冉光圭++周玲燕

【摘 要】 加强精益成本管理，有效控制成本，是供电企业提高竞争能力的重要途径。供电企业精益成本管理的关键控制点包括精益成本预算编制、精益成本进度管控和精益成本分析考核。为了实现精益成本管理，供电企业应当确立科学、简约、可计量和差异化的预算编制原则，采用零基预算编制方法，选用合适的成本控制方法，深化精益成本分析和建立健全成本考核机制等。

【关键词】 精益成本管理； 成本预算； 成本进度管控； 成本分析考核

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）23-0041-04

供电企业主要从事电能传输、电压转换、电网管理、电能分配、售电和用电服务，处于整个电力产业链的下游，上游的购电价格由电网统一结算，下游的销售电价受到政府的管制，两头挤压，供电企业的利润空间小，经营压力大。独特的经营体制和营业环境客观上要求供电企业推行精益成本管理，切实转变经营理念，从粗放式经营向集约型经营转变，实现内涵式发展，以适应市场经济发展的要求。

一、精益成本管理模式

（一）精益成本管理的内涵

1990年，James P. Womack等人在对西方生产方式与日本丰田生产方式对比分析的基础上，通过大量实地考察与研究提出了具有里程碑意义的“精益生产”组织管理方式。精益管理（Lean Management）源于精益生产，它要求企业运用“精益思维”（Lean Thinking）开展各项生产经营活动，其核心思想就是以最小资源投入，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理的“精”即精细，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；“益”是效益，精益求精，效益为本，在解决问题的过程中落脚于收益。“精”是手段，“益”为目的，只有目的和手段高度统一，方能实现精益管理。

精益成本管理是精益管理的重要组成部分，它是以客户价值增值为导向，集精益设计、精益采购、精益物流、精益制造、精益管理和精益服务于一体，把精益管理和成本管理有机结合，通过全员、全过程、全方位精细化管理有效控制成本，达到企业供应链成本最优，提高企业的核心竞争能力。精益成本管理的精髓旨在追求供应链成本最小化，实现综合效益最大化。精益成本管理要求企业摒弃传统的“为企业创造利润”的目标导向，成本管理目标必须定位在“顾客满意”这一基点上，不断消除供应链各环节中不为顾客带来价值的非增值作业和浪费，从而降低供应链成本，提高供应链效率，最大限度地满足个性化、多样化的顾客需求，在实现顾客价值的过程中不断增强企业的核心竞争能力。

（二）精益成本管理模式与传统成本管理模式的差异

精益成本管理是由日本丰田公司的大野耐一和丰田英二提出的以杜绝浪费为目的的一种新型成本管理模式。在传统成本管理框架下，产品价格=产品成本+利润；而在精益成本管理语境里，产品成本=产品价格-利润。这并不是简单的从加法到减法的“等式变换”，其中蕴含着不同的成本管理理念，是两种截然不同的成本管理模式。

在传统的成本管理模式下，企业的目标利润是确定不变的，“成本决定售价”，企业对成本上涨的反应方式往往是通过提高产品售价将其转移给消费者实现的。显然，这种成本管理方式只适用于卖方市场，是企业对外部环境变化的被动调整，是不可持续的。精益成本管理理论却认为，在完全竞争市场上，产品售价是市场选择的结果，每一企业都只是市场价格的“接受者”，企业唯一的出路就是通过市场价格“倒逼”产品成本，通过对企业价值流进行系统梳理，揭示和消除各种可能的浪费和非增值作业，有效压降成本，从而提高企业经济效益。显而易见，精益成本管理模式是企业对瞬息变化的市场作出的主动选择，是一种自适应过程，具有可持续性。

精益成本管理贯穿于企业成本决策、成本预算、成本核算、成本分析考核诸环节，要求企业必须在以下几方面狠抓落实：（1）扩展成本管理范畴，将成本控制端口由生产制造前置到产品研发、设计环节，从源头上控制成本；（2）创新成本管理组织方式，实行全员成本管理，要求企业员工积极参与到精益成本管理过程，提高成本管理的针对性和有效性；（3）变革成本管理方法，积极推行精益六西格玛管理（DMAIC），注重数据和统计分析技术的运用，增强成本管理的科学性。

二、供电企业精益成本管理的关键控制点

（一）供电企业的财务特征

与一般工商企业相比，供电企业具有下列四个鲜明特点：

1.降低成本是提升企业竞争能力的重要甚至唯一手段。通常，企业提高利润有两条主要途径：一是在产品价格不变的条件下做大市场规模，或者在营业规模不变的情况下提高市场价格增加单位产品的边际贡献，从而提高营业收入；二是有效控制成本，降低产品单位成本和总成本。供电企业受政府价格管制的影响，在市场容量饱和的情况下，第一种途径已无提升空间。因此，实行精益成本管理，有效压降成本是供电企业的唯一出路。

2.专项成本是供电企业成本管理的重中之重。从经营属性看，供电企业并不生产电能，只从事售电业务，属于流通企业。但它又有别于传统流通企业，为了满足客户的用电需求，供电企业需要投入大量资金建设变电台站、架设输电线路、建设智能电网等，这些专项成本量大面广、具有连续性和高风险性，加强资金管理和项目进度管控成为供电企业成本管理的重点领域，也使得供电企业具有了生产属性。

3.日常成本构成简单，核算程序简便。供电企业的日常成本主要由购电成本和运维成本构成。购电成本即为供电企业向发电厂商或上级电网企业支付的购电费。运维成本如行政办公费用、职工薪酬、电网运维材料费、工器具等低值易耗品费、固定资产折旧费、营销费用和财务费用等，没有明确的归集对象，一律作为期间费用核算，没有复杂的成本归集和分配过程，成本核算较为简单。

4.成本与业务量之间没有明确的因果关系。除购电成本外，供电企业的成本与其业务量（售电量）不存在统计意义上的相关关系，往往与别的成本动因有关，如车辆使用费与行驶里程、使用年限相关，绿化费、物业管理费与营业面积相关，材料费通常与资产类型相关等。成本、业务量和利润之间不存在严格的数量勾稽关系，基于成本习性的本量利分析模型在供电企业失效。这决定了供电企业成本分析的特殊性和实行精益成本管理的必要性。

此外，供电企业固定资产占比高（占资产总额的90%左右），没有产成品存货，流动资产主要分布在货币资金和其他应收款上；电费收缴多采用银行转账或现金结算，应收账款等商业信用少，坏账损失可以忽略不计，收益质量高；省级以下供电企业缺乏投融资自主权，资产负债率低，现金流充裕，偿债风险低，财务质量稳健。

（二）供电企业精益成本管理的关键控制点

供电企业精益成本管理包括事前精益成本预算编制、事中精益成本进度管控和事后精益成本分析考核三个关键控制点。

1.精益成本预算编制。任何一个企业，不论其规模大小，它所掌握的人力、物力和财力总是有限的。为了以尽可能少的资源投入取得尽可能多的经济利益，必须事先做好规划工作。按照精益管理原则，企业开展精益成本管理首要的就是要编制精益成本预算。供电企业应当依据其发展战略制定清晰简明的预算编制程序，根据一定的预算编制原则，采用科学的编制方法编制合理的成本预算，从而对企业生产经营活动进行预算控制。

2.精益成本进度管控。成本进度管控是精益成本管理的又一重要内容，目的在于加强成本进度的管理和控制，使企业成本与营业或者工程进度均衡平稳发生，便于有效控制资金营运风险。在供电企业成本管理实践中，工资薪金、行政办公费用等日常消耗性成本与时间进度吻合，绿化费用、物业管理费用、车辆费用、材料费用等生产性成本与日常经营挂钩，较易控制。专项成本管控是成本进度管控的重点和难点。

3.精益成本分析考核。成本分析是一个完整的精益成本管理闭环的重要组成部分，也是对各责任中心考核评价的需要。成本分析考核就是利用成本核算资料及其他相关资料，分析成本水平与结构的变动情况，研判成本升降的影响因素，寻找降低成本的途径。成本分析考核的任务包括：（1）计算成本计划的执行结果，分析实际成本与预算成本的差异；（2）找出产生差异的原因；（3）提出进一步降低成本的措施和方案；（4）根据成本考核结果对各责任中心进行业绩评价。

三、供电企业精益成本管理存在的主要问题

（一）预算编制环节

1.预算编制方法不科学。供电企业往往采用增量预算方法编制成本预算，即每年在编制成本预算时，是在上一年实际成本的基础上，按照上级电力公司下达的预算总盘子，适当调增或者予以削减，这种方法假定“原有成本费用是合理的”，这会使得一些不合理的费用合理化，而一些必要的成本需求却又得不到合理满足，不符合成本精益化管理的要求。

2.缺乏成熟的预算编制模型。现有成本分析模型通常是按照成本习性将成本分为固定成本和变动成本，建立总成本模型“TC=FC+Q·v”，在合理测算单位变动成本（v）的基础上，按照业务量（Q）的变动范围，采用固定预算编制方法测算各项成本费用。但是，这种成本习性分析方法并不完全适合供电企业，大量的成本如人工成本、材料成本、运维成本等与售电量并不相关，而是与资产总额、资产类型、营业面积等动因相关。

3.预算编制未考虑地区差异。供电企业下属各责任中心地域分布广袤，各地区的经济发展、居民收入和物价总水平等存在较大差异。同时，各责任中心的业务特点各异，其成本需求也不相同。倘若整齐划一，搞“一刀切”，显然不符合实际情况。

4.对“三集五大”后各个责任中心的成本需求考虑不周。2012年，供电企业按照国家电网公司要求导入“三集五大”后，相继实施了人力资源、财务和物资集约化管理，构建了大规划、大建设、大运行、大检修和大营销，业务流程更趋优化，资源配置更趋合理。但是，这也引发了一些新问题，如各基层供电局的房屋、空调、车棚等日常修缮维护费用，食堂工人的工资福利等，没有引起足够关切，成本需求大。

5.以总额方式下达预算，缺乏单项预算标准。目前，供电企业向各责任中心下拨预算资金往往采用总额方式下达，并未分项下拨，导致各责任中心分不清资金用途，往往按照自己的成本需求予以分配，存在日常消耗性成本挤占生产性成本、生产成本挤占专项成本的现象。

（二）成本进度管控环节

1.物资采购周期长，影响项目进度和结算时间。专项成本受项目计划下达时间、物资采购流程、停电计划等众多因素的影响，致使项目建设周期和结算时间延长，导致专项成本进度管控滞后。

2.基层责任中心重“做”不重“报”，进度管控滞后。实践中，基层责任中心注重项目建设，忽视项目结算，致使项目结算时间总体延后，年底突击办理结算的现象较为普遍，影响了成本管控进度，也潜伏着一些资金运营风险。

（三）成本分析考核环节

1.成本分析方法不系统，分析内容不深入。供电企业成本分析尚处于初级阶段，只限于对成本项目做一些增减变动的简单分析，分析方法不系统，分析内容不深入，有着极大的拓展空间。

2.缺乏科学合理的成本考核指标体系。依据成本计划执行情况对各责任中心进行考核评价、决定奖惩是公司业绩考核的重要一环。目前，供电企业只有成本计划降低额和成本计划降低率两个指标，考核内容单一、狭窄。

3.成本考核激励约束机制不健全。建立健全成本考核激励约束机制是成本分析考核的基本要求，也是精益成本管理有效开展的制度保障。实践中，供电企业不乏成本约束机制，却对完成压降成本任务好的责任中心缺乏真正的奖励。

四、加强供电企业精益成本管理的重要举措

（一）确立预算编制的基本原则

1.科学原则，即坚持实事求是的科学态度和求真务实的科学精神。企业在预算编制和预算管理中坚持科学原则要求：一是基础台账数据真实可靠；二是数据收集方法科学合理；三是预算测算模型有坚实的理论支撑。科学原则保证企业制定的预算标准科学合理、具有可操作性。

2.简约原则。这是精益管理的内在要求。简约原则要求企业在预算管理中，预算编制程序科学合理，预算资金能满足各责任中心开展正常生产经营活动的成本需求，同时要做到勤俭节约，不铺张浪费，提高资金使用效率。

3.可计量原则。成本预算是成本需求的货币表现。企业在预算编制中必须坚持可计量原则，重点关注定量因素的影响，对于不可忽视的定性因素可采用其他替代变量（如系数修正法）予以适当考虑。

4.差异化原则。供电企业在预算编制过程中应当考虑各成本中心的地区差异和业务特质，制定差异化的单项费用标准。对于城区和外区、营业大厅和行政办公区域等的相关日常成本应区别对待，不搞一刀切。并根据各成本中心的成本动因（如营业面积、车辆使用年限等）当年的实际数量编制预算下拨，尽可能使成本分布更趋合理，更符合各单位生产经营活动的实际需要。

（二）采用科学的预算编制方法

供电企业在预算编制过程中应当摈弃固定预算和增量预算编制方法，采用零基预算编制方法（Zero-based Budget），即在编制成本预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是对企业业务流程进行系统梳理，所有的预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期各项费用的内容及开支标准是否合理。同时，要自下而上地采集基层各成本中心的成本需求数据，科学分析各项日常成本的性质及其成本动因，建立科学的数学模型进行测算。

（三）选用合适的成本控制方法

由于成本的特殊性，供电企业在成本控制中无法使用本量利分析、定额控制、经济采购批量、标准成本等传统成本控制方法。供电企业可借鉴日本先进企业的做法，采用成本企划法和价值工程法，实行全面成本控制。成本企划法是一种成本前馈控制的管控模式，是针对企业预期的成本目标，对现行的方法和步骤进行弹性调整，从而达到先导性和预防性的控制目的。价值工程法是通过集思广益和有组织的活动对企业产品或服务进行功能分析，使之以最低的总成本（寿命周期成本）可靠地实现产品或服务的必要功能，进而提高产品或服务价值的一种成本控制方法。实行全面成本控制，要求对企业生产经营中发生的所有成本进行梳理和分析，围绕企业价值最大化这一目标，根据企业自身特点建立管理信息系统和成本控制模式，确立以组织结构、管理风格、成本控制方法和奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，从而实现目标管理与科学管理的完美结合。

（四）深化精益成本分析

基于供电企业的行业特点、经营需求和绩效评价的需要，供电企业成本分析的内容除了目前的成本执行情况分析外，应当拓展成本结构分析，分析成本结构的变动及其影响，开展成本使用效率分析，分析成本发生与绩效指标间的关系，评价成本使用的效率和质量等。成本分析方法除目前的简单对比分析外，可以广泛运用比率分析法、趋势分析法、因素分析法，分析成本变动的趋势和影响因素。在分析模式方面，可以借助计算机财务管理，从数据库自动取数完成指标计算，并形成标准化的成本分析模板，切实提高企业成本分析水平。

（五）建立健全成本考核机制

成本考核是以成本核算资料和成本分析报告为依据，分析评价各责任中心可控成本的实际执行情况，找出差距，查明原因，肯定成绩，纠正不足，实施奖惩，借以促使各责任中心积极纠正行为偏差，完成成本计划的过程。供电企业应当制定执行科学合理的成本激励约束机制，一方面制定行之有效的成本考核指标体系，对企业成本发生过程做到全覆盖；另一方面实行严格的成本业绩评价，根据各成本中心的成本预算执行情况和成本效率指标，对其实施奖惩，真正起到奖勤罚懒、奖优罚劣、奖励先进、鞭策落后的作用。●

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