通过去职能化优化集团企业信息化建设

赵仁宏， 张 莉

(中海信息系统有限公司,上海 200135)

0 引 言

随着科学技术的不断进步，互联网、大数据、云计算等新兴概念充斥着各行各业，企业开始面临更复杂、更快速多变的全球化经营环境，对企业的应变能力、决策能力、创新能力都提出了更高的要求。

2014年2月27日，中央网络安全和信息化领导小组成立，体现了中国全面深化改革的意志，显示出保障网络安全、维护国家利益、推动信息化发展的决心。网络信息是跨国界流动的，信息流引领技术流、资金流和人才流，信息资源日益成为重要的生产要素和社会财富，信息掌握的多寡成为国家软实力和竞争力强弱的重要标志。

企业集团作为一类特殊的组织，是国民经济的支柱，在国家相关部室的大力推动下，大量的企业集团都在如火如荼地进行着信息化建设，而其本身的多产业多层次的复杂结构，又决定了其信息化建设的困难程度远高于普通企业。充分有效地利用信息化工具，为企业集团的核心竞争力添砖加瓦，成为各企业集团管理层的重要任务。

1 企业集团特点及信息化难点

企业集团是现代企业的高级组织形式，是以1个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的稳定的多层次经济组织。企业集团的整体权益主要通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系；核心是实力雄厚的大企业。企业集团是按照总部经营方针和统一管理进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。

1.1 管理组织结构特点

(1) 结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多企业为外围的多层次结构；

(2) 联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联系为基础,实行资产联合的高级、深层、相对稳定的企业联合组织；

(3) 内部管理体制上，表现为各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了集权与分权相结合的领导体制；

(4) 规模和经营方式上，表现为规模巨大、实力雄厚，跨部门、跨地区甚至跨国度的多角化经营。

1.2 信息化难点

(1) 对信息化重视程度较低，管理理念较陈旧，信息化投入不够；

(2) 业务与信息化兼修的复合型人才资源不足；

(3) 公司层级多，信息传递环节多，容易出现上下层之间的信息不对称；

(4) 总公司与子公司间的管理要求及侧重点不同，管理协同性差，难以形成统一标准；

(5) 企业集团中总部与子公司之间、不同子公司之间、不同部门之间的信息化程度差异巨大。

2 企业集团信息化建设中的普遍问题

2.1 制度及标准不健全

不重视信息化体系的建设，未设立独立的信息化归口部门，各职能部门各自为政，缺乏统一的信息化管理，责权不明确;没有形成集团层面的数据标准，缺少主数据管理，各应用数据口径不一致，无法进行大数据统计。

2.2 规划陈旧

大部分信息通过各职能部门以及下属公司层层收集，时效性、一致性较差,思路陈旧;硬件资源均是随独立的子公司系统单独建立，各子公司不愿对服务器和存储设备进行共享，造成了资源的浪费;建设时仅考虑数据录入以及简单的日常分析等基本所需，缺乏对人力、财务、经营环境等信息的深层次分析，无法达到对决策层的信息化支持;建设方案缺少中远期规划，应用中的流程以及功能没有进行不断的完善及优化，缺乏对业务流程的优化和重组。

2.3 数据分散

各部门以及各专业公司各自建设应用系统，信息资源分散在各单位和各部门，没有实现充分共享和有效整合；部分信息资源基于“物理”集成阶段，尚未建立完善的信息间的勾稽关系，较多的数据“沉淀”乃至“沉睡”在“数据库”中,未能在业务过程中予以充分应用。

2.4 信息化手段单一

大部分数据通过人工录入方式采集，效率底、错误率高，甚至部分关键业务数据未实现“数字化”，实际业务与信息化未能紧密结合，存在“两张皮”的现象。

2.5 重建设轻运营

很多系统建成后使用效果不理想，典型的问题包括：

(1) 没有核心代码，系统拓展瓶颈大；

(2) 缺乏客户服务中心(Helpdesk)建设，存在服务职责不清、服务质量不明、客户体验不佳的情况；

(3) 缺乏运维知识管理的平台，系统问题发生的原因和解决措施均未能书面记录，IT人员的知识和经验未能得到有效的积累和共享；

(4) 对非结构化文件缺乏统一的备份归档管理,用户文档没有得到统一的安全存储管理，不能对终端系统中的机密数据进行有效保护；

(5) 未使用软件工具对服务器和存储设备进行集中监控，性能监控、报检等工作完全采用人工方式，效率较低，被动响应用户；

(6) 缺乏对用户帐户的全生命周期管理。

2.6 缺乏安全措施

缺乏端到端的规划，安全策略、安全管理制度等不清晰。没有统一的身份认证、防病毒、访问控制、入侵监测等网络安全手段；管理工作以人工方式和被动响应为主，缺乏集中监控等技术手段的支撑；缺乏对终端计算机进行自动化管理和部署的方案，安全补丁无法及时更新，无法保证对恶意软件和病毒的防控。

3 企业集团信息化建设核心内容

3.1 组织建设

图1 组织架构图

按照“一个整体，两个层次；归口管理，分工负责，统一服务”的方针建立统一技术信息化管理体系，对信息化工作进行全系统和全方位管理(见图1)。

1) 一个整体。集团公司建立上下一体的信息化管理体系，发挥整体优势，弥补原先各职能部门各自为政造成的管理不统一、管理盲点，并弥补不健全的相关制度和标准。

2) 两个层次。总部设立信息化领导小组,对重大项目实行集中决策、统一部署、优化配置系统和信息资源，建设全局性、集成性的信息系统；下属单位设立信息化领导小组，按照总部的部署和要求，重点做好企业层面的信息化建设和总部项目的推广应用。

3) 归口管理。健全总部与下属企业两个层次的信息化归口管理部门(以下简称信息部门)，归口管理信息化工作，各相关业务和职能部门协同配合，分工负责。下属企业信息部门在业务上接受集团总部风险管控和信息化部的管理与领导。首席信息宫(Chief Information Officer,CIO)以及信息化部门建议由IT专业人士构成。

4) 分工负责。集团各级业务和职能部门是信息技术应用系统的使用单位，也同样是信息化建设的负责部门，必须与信息部门积极配合、分工协作，共同做好信息化建设工作。成员单位及业务牵头部门是本单位(条线)信息化建设的第一责任人，必须对信息化的业务架构负责，对项目最终质量负责；信息公司是成员单位(条线)信息化建设的第二责任人，必须对信息化的技术架构负责，对项目的实施管理负责；信息化管理部门是集团信息化建设的牵头、协调部门，是信息化推进工作的第一责任人。

5) 统一服务。从集团总部到子公司信息化建设统一由集团内的专业信息公司提供服务。

3.2 统一规划

围绕公司的发展战略目标，在信息化系统建设中，要从分散建设向集成应用转变，尽量避免出现分散、孤立与重复的现象。在收集各部门和下属公司需求的基础上，由集团信息化部门在总体思路框架下分不同管理层级、业务角度进行全方位思考。加强集约化发展，统一主要技术政策，统一设计公司信息系统体系架构，统一组织重点项目的开发和实施，自上而下、逐级规划，整合资源，强化集成，构建公司企业级信息系统。

3.3 基础设施

统一基础设施软硬件平台，统一采购以降低成本,以及提高供应商对系统软/硬件的支持水平。 统一基础设施建设标准以实现对基础设施的整体管理，降低基础设施的管理维护成本。大力发展物联网、智能工厂等新兴技术，增加信息化手段，减少人工采集数据。

3.4 管理规范

1) 管控制度与流程。遵循“统一领导、统一规范、统一策略、统一协调”原则，以项目管理为核心，分别从IT规划、项目建设、运维支持、考核四方面建设公司的管控制度与流程。

2) 管控绩效。绩效考核体系架构分为企业信息化、企业领导、信息部门、具体的项目管理等层次，每个层次有各自的绩效考核指标。

3) 服务管理。参照ITIL，ISO 20000建设与完善。为保证IT管控的有效性，企业除建立相应的组织、制度与流程、考核体系之外，还应有完善IT管控系统。

3.5 人才培养

组织员工参加行业论坛、新技术发布会等，及时了解最新理念及技术;明确信息化工作岗位序列，优化人才队伍结构，以集团业务板块划分为基础，有针对性地造就一批兼具项目管理、行业知识的专业人才;以自主研发架构团队为核心建立信息化技术团队，重点培养一批有集团信息化建设经验、掌握信息化发展先进技术，并能将两者结合的人才；以项目建设为导向，逐步形成系统研发、系统测试、系统集成、系统实施的专业化团队。

4 去职能化搭建企业应用架构

大部分企业以职能部门为需求对象进行应用架构设计，这种模式在信息化建设从无到有的初期，通常建设周期短，见效快。但是对于集团企业这类复杂企业，业务板块的重组整合，组织机构的变动等，加之管理职能的划分也在随着组织环境的变化而不断调整，各管理职能由于彼此之间并无严格的次序和界限，往往互相关联或交叉表达，以管理职能来设计应用架构的方式已经不能满足集团企业的高速发展需要。

去职能化设计应用架构需避免以下弊端：

(1) 数据时效性差，一致性底;

(2) 在多个职能化的应用中存在管控空白或重叠;

(3) 职能部门过分重视部门利益，由单一职能部门牵头建设的系统很少兼顾其他部门对于同一管控对象的管控要求，管控不到位;

(4) 简单孤立的数值统计，宏观数据准确性差。

通过以管控对象和管控要求为设计思路，去职能化地构建应用体系，是一种改善型的应用体系理念，从以下4个角度为集团企业提供有效持续的信息化支持;

(1) 对集团企业产业结构调整及管理变革有较好的适应能力;

(2) 对集团战略实施提供执行力;

(3) 为管理创新提供空间;

(4) 为未来产业调整、资源优化提供预留空间。

搭建去职能化企业应用架构的关键步骤(见图2、图3)。

(1) 建立总体架构组织，任命企业决策层领导为组织领导，并高度参与总体架构的设计工作，为架构设计提供大力支持，减少信息传递环节，尽量避免二传手，三传手，造成拷贝走样；

(2) 建立业务架构(见图2)，业务架构是企业全面的IT战略和IT体系架构的基础，业务架构是数据、应用、技术架构的决定因素。

(3) 基于业务架构的业务基础，建立信息(数据)架构，从宏观了解整个企业的数据资源和信息流结构，包括数据的分类和定义、企业信息模块和模型。

(4) 去规划支持关键业务的应用架构，对业务来讲，就是一系列的解决方案的集合，不单单制定单一系统，着力于资源的共享。

5 结 语

企业集团的信息化建设中，如何提高信息化落地能力是重要环节的。通过去职能化的设计理念，优化集团企业的信息化建设，弱化职能部门及管理流程，为集团企业在多变的内外环境中，始终长期稳定地提供信息化落地能力的支持。

图2 企业详细总体架构框架

图3 应用体系架构图

参考文献：

[1] 孙连才. 企业集团管控[M]. 北京:清华大学出版社,2009.

[2] 刘云峰,刘继承. 集团企业IT架构治理实践[M]. 北京:清华大学出版社,2014.

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[4] 孟秀转,于秀艳,郝晓玲,等. IT治理:标准、框架与案例分析[M]. 北京:清华大学出版社,2012.

[5] 赵捷.企业信息化总体架构[M]. 北京:清华大学出版社,2011.