畅谈项目管理的三控制、三管理和一协调

■黄 征 ■武汉市水务集团有限公司，河北 武汉 430000

项目管理的主要内容是：“三控制、三管理、一协调”，本人既做过乙方项目经理，又做过建设方，现结合自己工作22年的亲身经历和体会来进行探讨。

1 质量控制

“百年大计，质量第一”，质量先由设计确定，再由施工阶段来实现。施工总包方一定先要按合同约定确定质量目标，要高度重视，再坚定不移的在施工过程中采取各种方法去实现，其中PDCA循环的方法对质量控制很有效，即：计划、执行、检查、总结。PDCA循环过程的第二个步骤是对引发问题的各类因素进行分析，主要从五方面(4M1E)进行分析，即人、机具、材料、方法、环境，而本人根据多年的工作经验和教训认为“人”是关键之关键，解决了“人”的问题项目就成功了一大半，对目标控制更有决定作用，最难解决的因素也是人，因为再好的制度和计划都需要“人”去执行、去实现，而人又是“易变”的，若没有一个健全的监督机制是难以从根本上解决问题的，往往是周而复始的出问题，对质量等各项目标的实现风险较大。

本人发现目前施工现场与人有关的问题有两个：1、施工方在投标时把公司最优秀最丰富的业绩以及完成这些业绩的最优秀的管理人员都罗列了进来，获得了建设方和评标专家的满意而中标，但在实际施工过程中建设方和监理方发现所谓最优秀的管理人员其实并不“专业”，甚至不适合本工程的专业性质，经验不足，比如：把只从事过房屋建筑工程的技术负责人安排到市政水工构筑物的项目上当技术负责人。根本原因就是施工方当初为了中标而人为的给其配上了“不相符的工作业绩”……，不适合的人员安排在关键岗位上，其后果可想而知，解决的办法是加大人员业绩的核查力度和控制办法，杜绝人员和业绩不相符的现象。2、施工方投标时有很优秀的业绩，承诺若中标将把最富有经验实力最强的施工队伍来实现工程目标，但在实际施工过程中发现“施工班组”完全没有相关专业的工作经验或者水平很差，比如：施工班组竟然不知道水工构筑物的池壁的对拉杆必须要有止水环，两头也要有防水堵头的措施，而按照房屋建筑工程的施工方法加工安装对拉杆。这与投标时承诺安排有丰富施工经验的施工班组的承诺不一致，根本原因是施工方没有重视，经验也不足，一味从经济上节约而选用了工价较低的施工班组，造成能力达不到或偷工减料……毕竟管理人员数量有限，工程主要还是靠施工班组去具体实施，不可能事无巨细的管理，若不具备基本的专业能力而去施工，其质量可想而知。所以解决的办法是严格执行合同中的奖罚条款，严格检查每一道工序，不合格坚决返工，对不适合的施工班组坚决更换，必须从一线施工人员的源头控制好质量。有的工程由于没有解决好上述两个关于“人”的问题，所以即使由很有名气的大公司来施工总承包，也会出现很多质量、安全、进度等方面的问题。

本人体会最深的是：2005年到2007年负责的一个造价2.3亿元的大工程时，就是首先解决“人”的问题，挑选了职业素质高、认真负责的管理人员组建项目部，同时选用了讲信誉，有施工经验的施工劳务班组，解决了这两个层面的“人”的问题，其它影响质量的四个因素“机具、材料、方法、环境”就迎刃而解了，最终获得“国家优质工程奖”．

2 进度控制

(1)关于工期的合理确定。各类工程的规模、专业特点、设计标准等不同，国家对应制定了标准工期，这都是经过专家多年总结和论证的，但因制度不健全、不规范，有时行政命令为了做业绩工程，献礼工程而对工程的竣工工期先给予确定，再倒排时间定工期，这种工期没有科学依据，违背规律，使得一些工程的前期准备尚未做好，就急忙开工，作为施工方最担心这种情况。比如：2010年本人负责了一座造价2500万元的大型供水加压站工程，其的建设目的是解决随着高新区的高速发展而日益供水紧张的困局，影响到高新区招商引资的大局，意义非常重大，工期非常紧迫，但因为前期征地、拆迁等工作严重滞后，但又不得不按计划时间进行招投标，而且工期就是按规定的完成时间倒排出来的，造成开工时“三通也不通”，即无进场道路，无水源，无电源，其中“无进场道路”最关键，造成买的施工用水和自备发电机都无法进场，若不解决这个问题则其它的都是纸上谈兵。对此不利局面，本人果断决定不再等待建设方先与当地村委会协商完备，而是“先斩后奏”：一边先自费开路(同时不计代价给当地村庄修补了进村道路，获得了人民群众的支持)，一边协助建设方办理各种手续，另外现场打水井，发电机发电解决了水源和电源；及时解决了“三通”后则“事事通”，最终如期完成工程目标，此事件的果断处理获得建设方、当地村委会的高度赞扬和认可。

对工期的不合理压缩会对工程的质量安全造成隐患，也会增大成本，而且容易引起争议。有些施工方为了能中标，投标时并不考虑工期是否合理，合同到手之后，是否要实施合同所规定的工期就不一定了，因为实际施工中，建设方难免也会有影响工期的行为，留下甲乙双方为工期互相索赔的隐患，而且一旦施工方抓住了建设方或不可抗力影响工期的机会，就会尽量不作为而故意放大其影响来掩盖因自身原因造成的工期延误，最终影响整个工期目标。压缩工期必然多开工作面，增加人、机、料的投入，造成成本的增加，施工方必定向建设方索赔，最终增大了建设方的投资，若建设方不同意追加造价的要求，有的施工方会故意拖延交工时间，最终延误了建设方的工期目标，反而得不偿失，所以一定要规范管理，杜绝行政命令干预工期。

(2)进度的控制。目前很多工程延误，尾巴工程与胡子工程较多，导致延误存在很多主客观原因，对施工方来说，存在施工组织不恰当、机械设备不完善与技术措施不力等现象，或者不舍得投入，减少工作面，劳动力不足等，致使工期一再拖延。所以为了确保工期，施工方必须由具备丰富理论知识和施工经验的技术人员制定切实可行的进度计划，不能“闭门造车”、“纸上谈兵”，制定计划后要把全部的精力和所有的资源都围绕着这个目标去展开，施工过程中要进行动态管理，紧抓关键线路，实时调整和优化方案，采取有效措施保证工期，同时监理方要实时进行监控和提醒，杜绝迟、少、软与松等现象，建设方也要给予大力支持，加快各种手续的审批时间，协调好各方的关系，及时解决矛盾，以保证现场施工的顺利进行。比如：本人转岗为建设方现场代表，从施工方转到建设方，管理的角度和内容都发生了改变，本人迅速调整好自己，注重组织协调，在发现土建标段基础开挖后的实际地质情况与原设计不符时，无法继续施工，我及时上报领导，迅速组织实地勘测、专题会议、设计论证、确定了新的基础处理方案，保证了造价1900万的桩基工程在春节前顺利完成，为来年结构施工的全面展开创造了良好的条件，为总的工期目标实现了“开门红”。

3 造价控制

施工方根本的目的是实现利润最大化，建筑行业有句俗话“做的好不如算的好”，此话说明了工程预结算工作的重要性，即不但要把已经完成的实物工作及时、全面地转化为资金，还要合理运用合同和招投标文件的规定把增加或变化的工作及时转化为变更签证，包括可能发生的索赔工作，及时维护自己的正当权益。所以在做好实物工程的同时必须做好预结算工作，控制好造价有几个要点：(1)造价控制的过程。以前许多施工方认为造价控制只是项目经理和造价员的事，其实它是一个全过程的控制，一个全员参与的控制，施工方应从源头开始进行造价控制，即：项目部的主要管理人员(项目经理、主要施工技术人员、造价员)都应参与工程的招投标、施工阶段以及最后的竣工结算的整个阶段，竣工结算完成之前尽量不更换这几个关键岗位的人，因为他们对整个工程的造价情况，施工过程很清楚，利于及时收集造价变更的资料，利于及时申报办理，利于跟踪审计并进行结算的答疑解释工作，利于工作的连续性，能最大限度地争取到自身的合法利益。(2)对人员的要求。一是造价员要有现场施工的工作经验(本人认为至少应有两个完整项目的施工经验，而且一个是房屋建筑工程，一个是市政工程)，具备一定的施工技术后再进行造价的专业培训，这样才能做出接近实际的价格，才能较真实地反映成本；二是项目经理应该组织造价员和项目部的主要施工技术人员在熟透设计图的基础上进行投标报价的研究，重点研究工程造价的分类组成，报价水平，主要部位的单价高低情况，哪些造价比重大，哪些技术难度高……最终项目部的主要管理人员要统一认识：造价和管理关系密切的部位就应在实际施工时加强管理，造价和技术方案关系密切的部位就应在投标和施工时重点优化方案，以降低成本增大利润，在施工时重点控制工序质量，避免返工造成浪费，达到靠管理出效益，靠技术降低成本的目的。比如：本人2011年负责的一个项目时和项目部的技术负责人、造价员一起从头到尾都参与了工程的招投标、施工的全过程以及结算的整个阶段，由于“知根知底”，不但工程最终获得了“省市政示范工程”，也打开了高新区的供水通道，缓解了高新区的供水紧张局面，创造了很好的社会效益和经济效益，实现了个人、集体和社会的共赢。

4 合同管理

为顺利完成共同的工程目标，在整个建设过程中各方都必须遵守合同，这是基本原则。合同管理的目的是为项目管理提供可靠的服务。合同管理也是一个全过程的管理，一个全员参与的管理，从甲乙双方的合同谈判开始，施工方的项目经理和建设方的现场代表就应该参与进来，因为他们是施工现场合同管理的当事人，合同的内容是否合法，逻辑是否严密，条款是否完备，均对合同效力与履行产生重要的影响。而且这两个甲乙双方的代表都应分别参加各自单位的内部合同评审，要与自己单位内的各相关部门共同分析合同的特点，执行的难点、不足之处以及注意事项，做到执行时有的放矢，与各相关部门达成共识，执行时就能及时获得各部门的支持和帮助，共同保证合同的顺利履行。合同签订后施工方的领导或项目经理应在开工前组织全体项目部成员一起熟悉合同的要点：工程造价、质量目标、工期以及对应的奖罚规定；进度计划、进度报表等文件资料提供的时间和数量；工程量的计量和进度款的支付规定；变更签证的范围和办理程序等规定。让全体管理人员在施工过程中严格按程序办事，按合同的规定办事，正确全面地履行自己一方的权利和义务，充分体现自己单位的管理水平。合同的双方都应认真履行合同，双方要互相监督，本人认为作为建设方更应带头严格按建设程序和合同办事，这样检查监督乙方的行为是否合规时才更有信服力，而且建设方现场代表熟悉合同对及时解决现场争议，保证工期很有作用，比如：本人目前作为建设方现场代表管理的一个工程在外墙涂料施工时乙方报来一份工程变更单，增加金额达几百万元，其变更理由是具体做法发生了改变且“新做法”得到了建设方、设计和监理的认可，“新做法”的成本增加几倍，所以需办理变更而重新报价……其变更理由显得信心十足并申明因涉及金额巨大，若不解决将亏损严重只有停工。对此本人静下心来研究合同和报价清单后指出(合同规定有工程变更的审批权)：一是设计图纸的主要文字说明均是“新做法”，只是图集指向是参照另一种类似工艺的做法，但参照只是参照，落脚点和目的都是“新做法”，所以性质上不是变更，二是假设属于变更，而贵方在投标报价清单中既有“类似做法”的价格，又有“新做法”的价格，根据合同专用条款第57条(关于工程变更价款的确定)的规定要按已有的报价执行，而不是另行再报价，贵方的成本增加的原因是自己单方面提高了样板做法的档次，超出合同规定的质量标准是乙方自己的行为，更不是变更价格的依据。我的说法紧扣合同及行业常规，说得施工方心服口服，自觉迅速地复工，本人深刻体会到了建设方现场代表熟悉合同的益处。

5 安全文明管理

安全是一切工作的前提和保障，安全管理没有搞好，其它管理都是空谈。合同也明示对安全文明的重视：安全文明施工措施费是单列的，而且规定了必须单独提前支付，中间支付的比例也高于其它工程量的支付，工程竣工若满足要求将其余额全部付清。全行业早已达成共识，从形式到实质内容都显示了“安全文明”的重要性，然而施工现场的安全文明管理存在的顽疾就是难以“完善”和“保持”，根本原因是：A、施工方的认识不到位，不够重视，普遍存在侥幸心理，能节约一分是一分，舍不得全力投入，经常只做表面或者做得马虎，造成不完善；检查时突击做，检查一过就松懈，造成无法保持……这些现象说明施工方没有从思想根源上没有意识到“安全文明”的重要性，也就无法从根本上解决好“安全文明”的问题，对整个工程造成较大的隐患。如何解决这个问题?本人的体会是：(1)参建各方都要统一认识，特别是对各参建方的现场负责人，都要定期地进行安全文明的培训，特别是多用直观的事故案例进行反思和教育；(2)建设方一定要按照合同的规定按时支付安全文明施工措施费，从资金上保证对施工方的支持。(3)建设方首先要真正的重视兵带头遵守安全文明的相关规定，切实落实事先的各种安全文明管理制度，并一贯坚持，不打折扣执行，不把检查工作当应付而流于形式，并充分利用合同赋予的权力，严格执行奖罚制度，同时充分结合质监站、上级部门每一次检查的契机，恩威兼施让其提高认识，让施工方有一种“不搞好安全文明就脱不了身”的压力，也有主动“搞好安全文明是为了更省钱”的动力，在整个施工现场形成一种各方必须遵守安全文明施工的氛围。(4)同时多站在施工方的角度进行提醒、督促，帮其出谋划策，动之以情，晓之以理：安全文明是投入必定就有收益，虽然此收益眼前看不见，但若出了事故，就知道损失比投入要大几个数量级，还要“后悔莫及”……本人负责过的一个大型工程在开工前就定下了“国优”的目标，同时也知道安全文明施工的要求同样是国家级的标准，本人能充分运用安全管理的知识和实战经验，各项管理指标达到了水务局优质，到市优、省优，一路过五关斩六将，最终如愿获得了国优。

6 信息管理

目前许多项目依然是以往的信息管理办法，信息的整个过程都是通过纸介质来实现，其缺点很明显：流动非常缓慢，缺乏有效性和及时性，这与当今信息化高度发展的状况是很不合时宜的，而应将项目管理与信息化技术结合起来，其实市场上早就存在很多形式多样的与工程资料，预结算，进度，合同以及材料等有关的项目管理软件，利用这些软件可以把各个不同渠道的信息都转换为一个端口，通过网络最终汇总至一个统一的终端(项目经理)，这样不仅使信息实现了互通而且还使集中管理得以实现，进而确保了项目运行过程中各个环节都更为标准，规范以及科学。比如：我2013年转岗到建设方工作，发现这里就建立了很好的信息管理平台：前期科、计划合同科、工程科、综合办公室等各部门的资料系统、准确、完整、清晰，最终都汇总到经理室，同时根据分工和责任的不同分别赋予员工不同的查阅权限，每个员工每天根据自己的岗位职责上传工作日志、发现的问题及需报批的事项，各个部门根据职能分工及时上传工作进展、报告处于审批的何种状态以及待解决的问题，经理能及时地了解把控全局，迅速地解决问题，经理办公室及时下达各种通知、纪要、制度以及各种宣传文件等，员工之间，部门之间的相互交流、申报、审批等工作非常流畅、便捷，很好体现了标准，规范、科学的管理要求。

7 协调管理

协调的目的是解决问题以保证工程的顺利实施，所以要讲究效率，也要讲究方法。本人从施工方转岗到建设方，体会更深，因为是建设方协调的层次更高、面更广、内容更多，协调是主要的工作重点，在合同的基础上进行人性化的协调管理。适当采用感情联络的方法不失为一种好的协调方式，感情联络不应仅限定在工作范畴，可以在生活上互相关心、经常开展一些球赛等集体活动增加感情，把以往工作中的经验教训互相讨论、提醒和借鉴，甚至谈为人处世的体会等等；感情联络也不应限定一个具体时间、地点，有机会随时随地都可以进行交流、沟通，相互间建立了信任，甚至成为了朋友，当真正遇到有争议时，也会像朋友那样理解，问题更容易解决，其效果相当于“润物细无声”。比如：本人2009年负责的一期工程时，当期共有5个标段，施工总包单位8家，我方一标段地下室的上部还有二标段的6栋小高层建筑，另外每个标段内的专业分包近十家，且由甲方直接外包，和我方也无合同关系，没有直接管理权，只能相互协商配合，又第一次合作，都在一个大院子内，由于利益和角度的不同，打搅经常发生，但我方是施工总承包，是工程的责任主体，若有闪失只有我方承担，其管理难度和协调量非常大。但本人一贯坚持合作共赢的原则，坦诚相待，对各单位及业主甚至是纯粹帮忙的事，只要找上门则不遗余力，尽力办好办迅速，不怕吃眼前亏，经过几次交道后与各单位之间产生了信任，协调配合起来得心应手，我方既展示了实力又赢得了口碑，多次在大比武和评比中名列前茅，其中以我方一标段地下室作为基础的二标段605号楼获得“市优”，606号楼获“省优”，整个项目也被评为市级的年度安全生产“先进单位”，是一例互帮互助实现共赢的典范。

总之，项目管理是一门综合性、实践性很强的学科，只有不断丰富自身管理经验，不断学习积极有效的管理技能，并能因地制宜、活学活用，才能使项目管理更为科学有效。