新形势下高校机关执行文化建设的思考

张存凯

（济南大学 办公室 ，山东 济南 250022）

一、高校机关执行文化的内涵

自2002年美国拉里·博西迪和拉姆·查兰在 《执行——如何完成任务的学问》一书中提出执行及执行文化等概念以来，关于执行力与执行文化的研究很快成为管理学界和企业界关注的焦点之一。近年来，随着管理学界对执行力研究的不断深入，相关的研究理论逐渐向经济、政治、文化、教育等领域渗透，并不断赋予新的内涵。对高校执行力的研究，学者们众说纷纭，热闹非凡，但对高校机关执行文化的微观研究则应者无几，显得相对寂寥。

高校机关执行文化的形成是一个长期而缓慢的过程，但一经产生便会具有相对稳定性，并通过耳濡目染的潜在形式使高校机关工作人员在不知不觉中接受熏陶和感染，逐渐养成良好的执行习惯。具体而言，良好高校机关执行文化的核心理念应该包括爱岗敬业、责任意识、合作精神和结果至上等方面的价值准则，并发挥着如下功能与作用：一是导向功能，即执行文化能够把高校机关及其工作人员引导到学校战略目标上来,并在潜移默化中接受共同的价值观,形成一个自上而下的统一目标,进而形成高校强大的竞争力。二是凝聚功能，即执行文化把高校各个机关部门、各个层次的机关工作人员团结在一起,提倡合作精神,形成向心力和凝聚力,产生对学校强烈的归属感,与学校同呼吸共命运。三是协调功能，即执行文化的形成使高校机关工作人员有了共同的价值观,增强了相互之间的信任和沟通,使工作上更加容易协调。四是激励功能，执行文化注重的是人的因素,以人为本,强调平等,并鼓励创新,能够最大限度地激发高校机关工作人员的积极性和创造性。[1]

二、加强高校机关执行文化建设的重要性

经过近十年的扩招，我国高等教育进入大众化阶段，迈上了以提高质量为核心的内涵式发展道路。面对新的发展形势，《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》对高等教育适时做出了落实和扩大学校办学自主权，完善中国特色现代大学制度，建立分类体系、实行分类管理等方面的明确要求。

随着国家教育规划纲要的贯彻实施和各高校 “十二五”发展规划的推进，高校之间的竞争进一步加剧，将会从规模之争转向特色之争、品牌之争，从诸如更名、升格、申报学位点等政府教育资源的争夺，转向全力争取有利的发展地位和环境空间的竞争。并且，国家正在逐步扩大教育开放，进一步加大国际交流与合作力度，届时国际优质教育资源将会不断涌入我国高等教育市场，导致高等教育的竞争领域从国内转向国际。此外，随着教育体制改革的不断深化和办学自主权的扩大，高校内部如人事制度、后勤管理、管理重心下移等仍需要不断探索和完善;随着办学规模的扩大，高校掌握人、财、物的权利越来越大;随着社会主义市场经济的快速发展，各种思潮、价值观念和道德观念的相互激荡，加深了师生思想的复杂性，从而加大了稳定工作的难度。[2]这些新情况新问题，对高校的执行力提出了更高的要求。高校机关作为领导决策的参谋机构和学校决策的执行、管理和服务机构，具有一定的以服务为基础的决策及指挥权，针对国内外形势和高等教育发展的宏观背景及高校自身实际状况，切实加强机关执行文化建设，不断提升执行水平不仅是高校贯彻落实党的方针政策、实现自身改革发展稳定的迫切需要，而且对于推进现代大学制度的建立、走有中国特色的高水平大学建设之路也具有重要的意义。

三、影响高校机关执行文化建设的障碍性因素分析

（一）社会文化影响方面的因素分析。社会文化是高校机关执行文化建设的重要来源，积极的社会文化对执行文化建设具有促进和推动作用，消极的社会文化则会起到阻碍和制约作用。目前，我国的社会文化总体是好的，但也有一些不和谐的文化特质渗透到高校之中，阻碍了高校机关执行文化的深层发展。除了众所周知的人治文化、面子文化对执行文化建设带来的负面影响外，像形式主义导致的文山会海、名目繁多的政绩工程，官本位和权威崇拜思想导致的权力至上、官僚主义、滥用职权等也对高校积极向上的机关执行文化建设带来不可忽视的负面影响。[3]

（二）管理体制方面的因素分析。在行政体制方面，目前我国高校的行政管理工作套用政府机关的行政级别，带有明显的科层制特点，机构在行政分工中越设越多，功能越分越细，虽然能够各司其职，但也易导致机关部门之间缺乏密切配合和有效合作。在政策制定方面，有些政策缺乏客观的调查、充分的论证、民主的听证，重理论轻实践，重价值轻程序，缺乏对政策是否能够顺利执行的充分关注，导致政策本身缺乏稳定性、明晰性、合理性或可操作性，表现为规章制度不适应管理工作的现实需要，结果管理和过程管理不够清晰；部门与部门之间各自为政、职责不清；对机关行政管理工作监督重视程度不够；内部行政会议多、文件多、指令多；工作承接性不强，办事效能低等问题。

（三）执行主体方面的因素分析。执行的顺畅与否、效果如何最终都是由执行主体来决定的，所以，高校机关工作人员的行为成为影响执行的最直接和最重要的因素。当前高校机关工作人员在执行力方面还存在一些不容忽视的问题，如执行意识不强，部门及人员之间缺乏沟通与配合，各自为政，且深入基层不够，缺乏雷厉风行的气魄；执行态度不积极，服务意识淡薄遇，遇到问题推诿扯皮，逃避执行；执行作风不扎实，效率不高，缺少一抓到底的韧劲；执行理念有误，缺乏全局观念，过分强调部门和局部利益；执行方式落后，工作墨守成规，缺乏创造性执行的能力等。

（四）执行目标群体方面的因素分析。高校是高级知识分子汇聚的地方，高校师生是思想相对自由的群体，具有鲜明的个性特征。对教师而言，其教学和科研工作的个体化特点，养成了他们喜欢独自处理问题的习惯，不愿个人活动受到他人的干预，反对硬性组织服从，甚至不惜与学校管理者叫板。但他们同时又有希望得到别人，尤其是组织与领导的支持、帮助和体谅的心理渴望。大学生是社会生活中最积极、最活跃、最有生气的一支力量，他们的思想主流积极健康向上，表现出高度的政治觉悟、严密的组织纪律性和强烈的爱国热情，同时也存在诸如敢于创新但显得叛逆、重视维权但易走极端等问题和倾向。

四、推进高校机关执行文化建设的路径与策略

（一）科学决策，完善组织机构。决策是执行的基础和前提。只有坚持以人为本的原则，广开言路，集中民智，才能形成科学的决策，有效提高决策的执行力度。一方面，高校领导要遵循党和国家的教育方针，深刻理解当前高等教育发展的新形势新任务，全面把握学校发展面临的新机遇新挑战，在对科学定位的基础上，合理确定学校发展目标和路径。另一方面，要注重决策民主，畅通信息渠道，充分发挥教授专家、学术委员会在民主决策中的作用，发挥工会、教代会民主管理的主渠道作用，吸纳教职工的意见建议，把握基层教学、科研的运行状态，通过征求意见的过程统一教职工思想，提高决策执行的内在动力。执行文化的一个重要表征就是高效。目前，高校现有的管理制度架构在诸多方面已经不能适应高等教育发展的新需要，为此，需要在科学、精简、有序、协调、高效的原则下，总结实践经验，建立精简高效、体系完整的机关管理机构，使学校的管理构架逐渐与建设一流大学的要求相适应。在设立组织结构时，要通过扩展管理幅度，减少管理层次，建立扁平化的组织结构，及时发现管理黑洞，修正学校决策执行进程，进一步提高执行效能。同时要合理划分机关管理权限，规范和优化机关职能部门的配置，建立主体明确、职责清楚、细则量化的岗位责任制，使决策目标指向清晰，执行方案简洁，做到人人有责任、有目标、有压力，不断增强领导干部提升领导水平和执行能力的动力，从而提高决策执行的质量和效率。[4]

（二）建章立制，健全执行机制。加强高校机关执行文化建设，必须充分发挥制度的规范约束功能，以制度来监督人、管理人、激励人。首先要建立健全相关考核机制。依据岗位职责，制定分类考核办法，把绩效评估与奖惩、升降、免职紧密联系起来，“为贤才留空间，为中才立规矩，为庸才找出路”，从而形成人人有压力感、紧迫感，人人有危机意识，人人想干事创业的充满活力的机关工作群体。其次要建立健全监督约束机制。要给予监控部门必要的组织协调、通报情况和处理问题的权力。要强化事中督查，及时掌握执行情况，使工作按照事先设计的轨迹运行；强化事后跟踪，及时评估执行结果，确保各项任务、目标和措施落到实处；实行公开承诺制，自觉接受广大师生的监督。第三要建立健全机关工作流程。执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。执行的核心在于人员、战略和运营三个流程。[5]高校要在借鉴企业管理经验的基础上，根据自身工作性质和特点，通过提炼关键业务流程、确定流程核心内容、明确流程运作部门、规定流程运作时间和确定流程评估标准等步骤确立简洁优化的流程，每个流程由专门的负责人牵头，涉及到的相关部门人员组成一个团队，充分发挥团队凝聚作用，使学校的各项工作在团队合作下产生协同放大效应。[6]

（三）创新理念，提升队伍素质。理念是行动的先导，必须引导机关工作人员充分认识到没有执行力就没有竞争力，学校机关的整体执行能力决定学校的成败，而每个人的执行能力则是个人成功的关键，没有执行力学校和个人都不可能取得成功。只有使他们充分认识到执行的重要性，并产生高度认同，才能真正将思想和行动统一起来，将自身的发展期望与学校的总体工作目标一致起来，从而对学校产生强烈的归属感，建立起执行理念，变被动执行为主动执行，推动执行文化的主动成长。在树立正确的执行理念的同时，还要注重提升机关工作人员的队伍素质。首先，在选拔任用机关工作人员时，要建立科学的用人导向，把执行力的强弱作为提拔任用的重要依据。要注意把理想信念坚定、宗旨意识强、纪律严明、作风扎实、群众公认的同志选拔到机关工作岗位上来，既要注重人选的学术成就，也要注重管理能力和水平，为加强机关执行文化打下基础。其次，要建立和完善机关工作人员学习培训机制，建立学习型、服务型、创新型机关，培养学习型、服务型、创新型干部，通过进行系统的管理理论、业务技能和思维方式等方面的培训和学习，使任务能够得到更好、更快的执行，从而有效增强组织执行力。第三，在使用机关工作人员时，要不断把学校的决策目标进行分解下放，给他们适度施加压力、分配责任，帮助和指导他们克服和解决执行过程中的困难和问题，在大胆使用中提高他们总揽全局、应对复杂局面等方面的能力。[7]

（四）创新载体，浓厚文化氛围。良好机关执行文化的形成归因于长期的熏陶和潜移默化，因此,创新载体，营造浓厚的执行文化氛围尤为重要。高校要根据自己所处地域环境、办学历史、学科特色及文化积淀等现实情况，打造适合学校发展需要，具有自身特色的机关执行文化。要注重与校园文化建设相结合，进一步丰富机关执行文化建设的手段，通过开展作风建设等主题教育活动，论坛、讲堂、读书等方式，浓厚执行文化氛围，普及提高执行方面的理论和知识，形成有利于决策执行的理念和氛围。此外，还要建立健全沟通机制，保持有效的沟通。有效的沟通是一种最具互动性的态度与环境，其目的在于创造一致性。通过有效的沟通,使下情上达、上情下达，可以有效解决执行过程中产生的问题，克服执行过程中遇到的阻力与障碍,使高校机关执行文化在和谐友好的氛围中形成并起到积极的作用。

[1]孙艳华.以卓越执行力文化为基础的校园文化建设[J].中国成人教育，2008（4）:66-67.

[2][4]杨振姣.高等学校提升执行力的要素[J].黑龙江教育(高教研究与评估)，2006（3）：70-72.

[3]孙菲.论提升大学执行力文化的现实困境和路径选择[J].企业家天地，2009 （12）:15-16.

[5]拉里·博西迪，拉姆·查兰.执行:如何完成任务的学问[M].刘祥亚等,译.北京：机械工业出版社，2003：18-19.

[6][7]张艳.关于高校执行力建设的思考[J].国家教育行政学院学报，2011（6）:13-16.