浅谈施工准备阶段的成本预控

王永贵

(中铁十二局集团第三工程有限公司)

当今社会，建筑市场竞争十分激烈，如何加强和完善成本控制，不断提高施工项目管理水平，实现承揽任务额与经济效益的双丰收，成为所有施工企业为之努力的目标。其中，做好施工准备阶段成本预控，对有效降低项目施工成本、积累和完善项目管理经验，从而提高企业竞争力发挥着不可忽视的作用。该阶段的成本预控工作主要包括劳务成本预控、材料采购成本预控、设备调遣(或租用)成本预控、大临工程成本预控、现场管理费预控等。

1 施工准备与成本预控的概念

施工准备是指施工单位与建设单位签订完施工合同后，为了保证该项目工程能够按照合同确定的开工时间开工而做的一系列准备工作，如组织、经济、技术、人力、材料、机具、设施、水、电、路等等方面的规划与筹备，而进行施工准备工作的这段时间，就是施工准备阶段。在这个阶段，实事求是、经济合理地组织好各施工生产要素，做到事前有控制，控制有责任，这就是成本预控。

2 准备阶段成本预控的原则

2.1 讲求客观，实事求是的原则

成本预控工作要求在施工前作出决策，事先确定施工组织方案。但现实生活中，工程项目千差万别，项目管理人员不能单凭自己的施工经验，闭门造车，更不能以官职压人。而应在开工前，反复深入工程现场及周边区域进行仔细的踏勘和调查，结合项目自身的特点，进行认真的分析和判断，从而制定出切合实际、科学客观的施组方案。

2.2 方案适用，经济合理的原则

成本预控工作，将来是用于指导施工生产的，所以项目管理者在制定施工组织方案时，为了提高施工效率，确保工期，必然会考虑采用新工艺、新设备、新技术等，但必须注意要结合企业的实际情况，企业能利用的资源尽量利用，不要闲置浪费。可以制定几套可行的方案，进行经济比选，最终采用方便适用、成本较低、经济效益合理的方案。

2.3 力求周密、提高准确性的原则

目前，好多大型铁路施工企业推行责任成本管理模式，上级单位在项目中标后的施工准备阶段，往往要派员到项目所在地，对项目的成本进行预测，以达到对项目今后的施工进行预控的目的。但是有些单位目前仍存在根据经验推测，不切实际的情况，使成本预控失去了意义。所以在测算前，测算人员一定要熟悉工程现场及周围环境，掌握各类信息，测算时要注意测算对象的全面性，规划周密，考虑到各种可能发生的因素。只有这样，测算的资料才更为准确，对施工才能真正起到指导和预控的作用。

3 成本预控实施的准备工作与重点方面

3.1 准备工作

(1)审查设计图纸，熟悉招标文件及施工合同。检查图纸内容与说明是否齐全，图纸有无错误或遗漏，表示方法是否清楚，设计内容与施工条件是否一致，各专业工种需求，工期要求等。同时还应熟悉有关设计数据，包括工程结构特点、地质、水文等资料。

(2)搜集资料，摸清情况。组织人员踏勘现场，搜集当地的自然条件和人文环境等资料，深入实地摸清施工现场情况，以确保施工组织符合现场实际。

(3)积极与业主、监理单位和地方政府进行接触和沟通，掌握更多有利于工程施工组织的信息。

3.2 重点方面

(1)劳务成本预控

编制科学的劳动力使用计划，合理确定劳务成本。项目管理人员应根据工期要求、作业功效以及工作面的提供情况来确定各个工种劳务作业人员的数量，同时要保证作业人员人数尽量在整个施工期间均衡，尽可能避免劳动力数量出现大起大落。这样劳务工人工作相对稳定，不但便于管理，而且还有利于保证工程的质量、进度和安全。此外，由于各工种都是一个有机的整体，一个工种的工作可能会受到其它工种的制约，因此还应考虑各工种的合理调配。

(2)材料采购成本预控

制定详细的材料采购计划，结合施工合同，把握好质优与价廉的平衡点。首先，选择好供应商。对于必须进行公开招标或邀请招标的大宗材料的采购，要通过综合比较，选用价格相对低、质量有保证的厂家;对不适宜或不必进行招标的材料，尽量选择信誉好的老合作伙伴，以降低施工中乱抬价的风险。其次，编制好进料计划。对工程所需的材料，应根据需要的数量、规格、使用时间等作出分批进场计划，周密布署，确保工期，同时又能减少资金的占用;当然对于近期价格低、后期可能涨价的材料，可以考虑提前适当备料，以减少后期的采购成本。再次，积极推行限额供料模式。开工前，分析确定限额供料的指标，与劳务公司签订限额供料协议。尽量减少可控材料的分包，达到利润最大化。

(3)设备调遣(或租用)成本预控

在设备方案确定方面，上级牵头，注重实效。施工设备在整个工程项目的总造价中占有很大的比例，所以设备选用方案及进场方案对项目的效益影响也较大，必须给予高度重视。目前，有些中铁施工企业在设备的选用方面就有一套比较完善的制度，在开工前，公司先派一个专家组深入现场，对设备方案进行分析比选，而不是仅靠项目部来完成，因为公司专家对公司设备的在用情况、完好率、整个公司的调配计划，远比项目部掌握的多，设备选型及配置(自有、租赁或购买)经验更为丰富。另外，设备进场时间的把握也相当关键，尤其是外租的设备，这当中除了要熟悉施工的工艺外，与出租单位加强沟通和协调也相当重要，好多单位就是由于设备进场时间没把握好，使效益白白流失。

(4)大临工程成本预控

根据多年的铁路、公路施工管理经验，大临工程的成本预控难度相对较大，尤其是在南方的工程项目。开工前，若不能对大临方案作出一个合理的规划，就无法实现预控成本的目的。大临工程规划应符合安全适用、经济合理的要求，体现节约用地、节省投资、环保节能、永临结合、合理适用的原则。因此，在施工准备阶段，项目管理人员要充分重视施工现场及周边环境的调查和分析。比如:对于铁路铺架标项目，制(存)梁场最好与轨排组装基地共同规划，使铺架形成一体，利于加快铺架进度，降低成本。在铁路改建和增建二线的项目中，出梁线、轨排运输线尽量考虑利用站场既有闲置线路，但应避免与邻近线路发生干扰，以节约成本。又如，取(弃)土场的选用尽量考虑荒山(荒沟)，或结合地方规划，避免对环境造成破坏。在确定方案时，还应多借鉴其他单位的先进方案，以降低成本，比如:制梁场的移梁方案，由传统的龙门吊提梁，更改为轨道滑梁;无风地区，中小型轨排基地的龙门吊基础，由常用的混凝土基础，更改为木枕加碎石的方案。在永临结合方面，争取获得业主的同意。比如:铁路临时用电与永久贯通电力线路的结合、水井的永久利用、便道与贯通道路的结合等。

(5)现场管理费的预控

近年来，施工现场管理费的控制办法和形式越来越规范和具体，但因施工项目间差别较大，就目前的情况来看，由于测算、分解、执行等各环节上还存在不少认识问题和技术性问题，应该说管理上还有漏洞，节约还有空间。现场管理费控制历来都存在一定的弹性，从宽或从严往往带有一定的主观随意性，如果不认真控制，就会发生“包不住”的情况，使现场管理费失控。因此，要提高经济效益，就必须对现场管理费用进行严格而客观的测算，并制定切实有效的管控措施。具体来说，应落实好以下几点:(1)科学制定控制目标。客观地测算现场管理费水平，核定现场管理费执行标准，落实宏观保障措施。(2)进行分项控制，实行限额管理。现场管理费分项控制后，各部分相对独立存在，即使某些地方出现了问题，所影响的只是局部，而不会对整体的控制目标和成本计划产生大的影响。另外，实行限额管理，使得指标具体，责任明确，有利于上级管理层掌控各项开支情况，便于监管。(3)层层分解，实施精细化管理。管理费经过测算、分解后，项目部应再将各项费用控制指标及管理责任落实到各归口管理职能部门，各归口管理部门对分项指标再次进行细化分解，将小指标直接核定到个人或单机。

4 结 语

综上可知，工程项目中标后，紧接着就该做好的是项目实施的准备工作，其中重要的一个方面就是成本预控工作。本文针对工程施工准备阶段，论述项目施工准备和成本预控的概念、遵循的原则、成本预测和控制的几个方面及预控方法。也就是说，成本控制应从源头抓起，将其贯穿于工程实施的全过程及各个环节，只有这样，项目才能获得较好的经济效益，企业才能增强实力。

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［2］王红梅.建设工程项目成本管理分析［J］铁路工程造价管理，2011，(1).

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