浅析绩效考核管理在团队建设中的地位和作用

□衣 平（河南省水文水资源局）

0 前言

上世纪80年代初期开始，团队运作方式逐渐在日本企业兴起，以此来对客户的需求做出更加灵敏和快捷的反应，以解决层级制度带来的行动缓慢问题。团队的存在能够满足一些工作对于技能和经验的需要，也能够使得员工有机会更多的参与到决策当中，提升他们工作的热情。在当代激烈的竞争环境下，许多工作都需要依靠协作来完成，单纯依靠管理者殚精竭虑的工作而没有员工的协作已经不能有效的完成预定目标，依靠个人的能力而忽视团队的集合力量也无法达到预定目标。

1 团队的定义及其特点

对于团队的定义，到目前为止都未能达成统一的意见。最为著名的是美国管理学家史蒂芬·罗宾斯关于团队的定义，他认为团队是为了实现共同目标而相互协作的个体所组成的一个正式的群体组织。团队管理理论界的学者威廉斯则从如何判断团队入手，提出了判定团队的两个基本依据：互为依赖的程度和共性的多少。这也是区别团队和群体的主要特征。而相互依赖度反映的是成员之间工作的依存程度。

卡曾巴赫和史密斯研究指出：团队的绩效来源于成员的个人贡献程度，但绝不是个人贡献的简单相加，而是在有效组合的基础上产生的乘数效应。基于以上几种观点可以看出，团队中的个体工作和其他成员的工作紧密相连，成员之间的成果也互相依赖。而团队的紧密联系并不能阻断团体成员的独立性，个体任务的顺利完成并不完全依靠其他成员。共同关注的是目标，而具体的工作则需要成员的分工协助。共同的目标反映了团队成员共同的愿景，能够有效的激发成员的工作热情和工作欲望，并能够使得成员有效的落实到实际工作中去。而团队则不具备或者不能完全具备共同目标的统一性特征，他们则只需要做好自己的本职工作便可以。并将自己的成果交由下一程序中的成员即可，而无需对最终的产品或者服务负责。根据以上的分析可以看出，团队的运作优势主要在两方面：首先，通过加强内部协作来达到优势互补，使得团队能够更好的完成某些复杂的工作。我们知道，客户对产品的需求不是单一的，他们需要的是综合效能，而单个个体具备的知识和技能毕竟有限，只有通过团队成员的通力协作才能打造出综合高效的产品和服务。其次，共同的目标能够激发团队的共鸣，使得团队能够积极参与到决策中，并产生工作的强大动力。正是由于以上特点，在对团队进行管理时和最终业绩进行控制时才存在一些特殊性。马歇尔·梅耶首次提出团队绩效管理存在其特殊性，他认为，团队的绩效应该由团队成员自身负责，即团队必须花大力气设计好团队绩效管理体系。高层经理在下达战略目标后，每一个团队都应该明确自身如何做到与战略进行配合，并设计出自身的团队绩效管理体系。

2 组织绩效考核管理的设计思路

在对组织绩效进行设计时可以考察管理控制在组织绩效中的作用，不少学者都将管理控制作为绩效管理的理论基础来衡量，另一方面，绩效管理又是管理控制的手段之一。许多学者都曾经明确提出管理控制的概念，并对不同的管理控制类型进行了区分。爱德华将控制分为三类，包括简单控制、技术控制和官僚控制，技术控制和官僚控制也可以统称为结构控制。简单控制是指企业中的管理层通过直接对团队成员进行命令的方式来实施控制力。技术控制是指将对成员的控制运用到企业的技术结构当中，不仅通过机械化实现生产效率的提高，而且能够指导整个工作任务的顺利完成，并评估成员的工作水平，奖励和惩罚成员。官僚控制是指将控制机制嵌入到整个社会组织结构当中，控制基础是非个人的“公司规则”或“公司政策”。通过分析以上三类控制类型可以发现，尽管表现形式存在差异，但控制力都掌握在拥有决策权的管理层手中。这些变化所引发的管理控制思想的变化开始体现在绩效管理的设计思路上。威廉姆斯曾指出，绩效考核的鼻祖可以追溯到泰勒的科学管理中去，这是一种典型的技术控制方式。通过将时间和动作有效的组合达到精确的工作定额是科学管理的途径，并根据成员绩效确定工资制度。在科学管理理论和后期的流水线生产中，工人的工作内容和工作方式都是预先由管理者设定了的。不同的工人根据其优势从事不同的工种，而管理者则统筹全局，将各种技能有效运用到整个流程中，于是管理者则合法的占据了控制地位。管理者的任务主要是设定好工作目标和计划，通过日常检查来确定执行情况，并通过激励约束机制来强化控制力量。工人只是被当成是整个工作流程中的个体存在，他们对如何执行工作没有发言权，而只是贯彻管理者的命令。官僚体制中，看上去管理者并未参与到组织结构内部的规则制定，但实际上，控制权威仍然掌控在管理者的手中，他们仍然拥有制定规则的权力。

此时，管理者依然承担制定绩效目标的任务，并对具体的执行过程进行监督，有效的评价团队内部员工的业绩，以对其进行奖惩。另一方面，人们也逐步认识到员工积极加入到目标制定能够有效地减少一些不利于实现团队目标任务的阻力。因此，开始从只强调计划、检测和奖惩的绩效考核方式逐步转变为重视员工的绩效考核方式，其中包括让员工参与到目标计划的制定，参与绩效的评估等，以及通过内置化目标并由管理者对团队成员的工作进行帮助和控制，这便衍生出了绩效管理。我们可以发现，组织绩效管理仍然是由管理者掌握权力，控制绩效目标的制定、实施、检查和奖惩，而在不同的阶段，员工参与的程度也有所不同。因此，我们需要思考该种设计思路在团队环境下是否同意能够适用。

3 组织绩效考核管理设计思路在团队中所遭遇的挑战

团队区别于一般组织环境在于其协调方式上，威廉姆斯指出，团队区别于团体的主要特点在于其工作中的互相依赖性，即团队任务的完成需要团队成员的相互协作。团队不像一般组织的职能部门，后者需要承担整个流程的某一部分，其所拥有的知识和获得工作信息都是不完整的，很难有效的对整体发展进行规划。而团队所承担的任务往往是一个比较完整的工作流程，团队成员拥有不同的知识和技能，通过相互协作完成好目标任务。团队成员的相互依赖性需要团队成员多关注其他成员的工作情况，并在必要时给予建议和帮助。价值分配也是根据团队成果来确定的，而不是根据个人的任务完成情况来确定。在一般的绩效管理中，对任务责任的具体化和清晰化比较突出，通过将责任落实到成员头上来强调每个人对工作的关注，以此来提高运作效率，并根据个人的任务完成情况来分配价值。然而，在团队环境下，基于个人的绩效评价方法一方面不利于团队协作的展开，也使得成员之间存在紧张感，不利于团队内部的和谐，最终可能导致团队的协同效应大打折扣。除此之外，共同的目标也是团队存在的一大特点，在团队内部的每个人都是在共同的目标下完成属于自己的任务，所以激发成员为了共同的目标而努力工作是一大问题。在通常的绩效管理中，员工的任务都是由管理者来进行统一的分配，他们自己没有多少的自主性。即使员工能够参与到决策当中，他们也没有多少的发言权，真正的决定权掌握在管理者手中，这种情况下的员工积极性可想而知，一般的组织绩效管理的设计思路在团队环境下受到严峻的挑战。

4 未来的解决思路

汤普金斯和切尼在总结了前人的基础上，发展了第四种控制策略——协和控制。在对团队控制管理过程进行研究时，学者们将重点放在团队成员如何与其他成员共同发展成一种控制他们自身工作行为的机制。结果表明，团队成员会基于自身的价值观、规范和规则中产生一种强有力的自我控制力量，汤普金斯和切尼将其命名为协和控制。在协和控制中，管理当局已经难以独揽控制大权，团队成员有机会参与并决定某些决策，使得团队成员实现了部分自我控制的职能。另外，权威的位置也随之转移到团队成员身上，因为最核心的价值并不是单纯由管理当局形成，而是团队内部成员集体的核心价值观。另外，团队的规则也由依靠管理者来制定转变为在团队成员达成一致的基础上形成符合团队整体的形式规范和正式规则。巴克和汤普金斯对团队成员的认同进行了系统的研究，他们发现协和控制环境下的员工更有团队认同感，而伴随工作资历和工作任期的增长他们对团队的认同感也会随之加深，并使得协和控制的力量进一步加强。同样，由于工作任期的提高，成员对组织和团队的目标的认同感也会加深。该研究表明，强烈的认同感是协和控制系统的关键，这种认同感能够产生正面的绩效。很多学者也针对汤普金斯和切尼的理论进行了实证研究，并得到了有效的佐证。前已述及，梅耶认为团队绩效考核的中心由团队成员内部自身考核，这意味着团队在其绩效考核设计中发挥着主导作用。而通过协和控制理论可以发现，团队的控制权威应该掌握在成员手中。进而可以得到，基于协和控制思想的绩效管理体系应该更适用于团队环境。其具体内容为：管理层通过下达战略目标，确保每一个团队都能够理解清楚自己应该如何与战略进行有效配合，以及在团队内部设计出自己的绩效考核管理体系；在绩效执行的过程中，管理者的角色由原来的监督控制者转变为辅导和帮助者；业绩评价的压力不再由管理者承担，而是由成员共同承担；而评价结果主要作为业绩改进的依据。

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