中小企业执行力现状及对策

李 冰，毕作枝

(河北联合大学管理学院，河北唐山063009)

近些年来，我国中小企业发展迅速，占据了国民经济的半壁江山，成为国民经济的重要组成部分，同时，也成为推动社会发展的重要动力。中小企业虽然发展前景良好，但是发展过程中仍然存在着许多问题，主要表现为具有成长性的企业比例很小，企业平均寿命越来越低。笔者认为其主要原因是中小企业的执行力不强。

一、我国中小企业执行力现状

如前所述，虽然经过了20多年的发展，我国中小企业的发展形势仍然不乐观。主要表现在具有成长性的企业比例很小，企业的平均寿命越来越低。很多中小企业在日常管理运作上存在以下问题。

(一)企业人员执行力不足

对于管理层而言，在许多中小企业中，企业老板是企业规则的制定者。作为执行第一人，其执行力应该是没有障碍的，然而，结果并非如此，究其原因，恰恰是因为老板是第一执行人的缘故，老板的长官意志等人性弱点成为执行力提升的阻碍。同时，民营中小企业在创业之初，由于资金、人才、规模和环境等条件的限制，通常以家族式的管理度过创业期，即以血缘、亲缘关系为纽带，在工作方式上是情在前、理在后的经营模式。这种家族式的企业文化在企业创业期起了较大的作用。但随着企业再创业，这种家族式企业文化已明显限制了民营中小企业的规模扩张。在家族观念的主导下，企业主一般不鼓励家族以外的人或组织承担责任和分享权力，一些关键岗位往往由亲情关系网络内的人来担任，其中有很多管理者把所在部门看成自己的一亩三分田，紧紧控制在自己手中，导致了该部门的工作就永远不能随着企业的节拍进行工作，执行力大大减弱。

对于普通员工而言，由于中小企业自身的特点，决定了中小企业对人才的吸引力差，导致每个成员的个性差异很大。这种差异性具体表现为工作能动性、处事原则和方式、结果都各不相同，员工素质不齐;有的企业员工对执行的偏差缺乏敏感性，对任务的认识不统一，行为也不尽规范，导致在实施中难以收到预期的效果;有的对意外情况估计不足，导致执行过程中不能针对具体环境设计出合理解决问题的细节，而是反复向上级领导请示汇报，由此延缓了执行的进度和质量;甚至还有的员工对企业目标的认识有偏差，在执行过程中只顾个人目标，不顾整体目标，影响企业总体目标的实现。

(二)企业管理制度不健全

制度是行为的标杆。在我国，有许多中小企业管理混乱，处于着缺乏管理制度或有了制度也不认真贯彻执行的状态。中小企业执行力弱的一个重要原因就是缺乏科学合理的内部管理制度，主要表现在:一方面企业的各项管理制度不健全。企业中存在着劳动和材料消耗无定额、成本核算不规范等状态，对管理制度建设的重视不够，有很大的随意性，结果导致管理上的混乱;另一方面管理制度的可执行性不强。一是管理制度出台时不够严谨，没有经过认真充分的调研和论证就仓促出台，而且经常朝令夕改，使得员工无所适从;二是各项管理制度之间的系统整合性差，分工不明，权责不一致，导致管理流程不顺畅执行力较差;三是缺乏激励制度，导致员工执行起来积极性不足。

(三)企业计划不科学，决策不当

计划是行动的安排。一方面，一些中小企业在制定计划过程中，不能有效的对企业内外环境进行科学分析，造成计划与企业自身情况不适应，与社会环境相脱离，计划在执行过程中困难重重，既定的目标难以实现。另一方面，企业老板在制定目标时只考虑企业的目标，较少考虑被管理者、员工的目标，导致企业目标与下属员工的目标不统一，企业的利润增加了，下属员工的报酬不增加。这样就导致了企业在实施目标管理过程中，目标制定与分解由老板和上层管理者者来完成，缺乏员工参与，缺乏被管理者、员工的理解，部门目标、个人目标不协调，一线业务部门的任务过高，下属员工的完成任务的难度大，同时完成任务的付出与回报不协调。如此的计划管理，必然让被管理者、员工在完成任务过程中产生抵触情绪，降低执行力。

在计划工作中，决策是核心。由于中小企业规模小，一个错误的决策就会给巨大损失，甚至使企业走向死亡。战术决策则是具体部门在未来较短时期内的行动方案，是战略决策的落实。战略决策解决组织“干什么”，是根本性决策;战术决策解决组织“如何干”的问题，是执行性决策。战略决策由老板、高层管理者制定、战术决策由中层管理者制定。无论是战略决策还是战术决策，它们都是行动的选择，行动是决策的执行，正确的行动来源于正确的决策。中小企业经营管理执行力低、目标落空，从根本上分析更多的是决策出了问题，“干什么”明确了，可能“如何干”出了问题，“如何干”的战术决策不能有效指导被管理者、员工，就不可能有令人满意的执行力。如果“干什么”、“怎么干”都有问题，那么执行力越强，资源浪费越严重，越偏离目标。现在中小企业经营管理面临的环境越来越复杂，决策的难度越来越大，行动方案的选择有越来越多的不确定性，错误的决策或者说决策质量不高导致执行力下降。

二、中小企业执行力提升对策

(一)培养管理者的执行力

管理者是中小企业提升执行力的关键。因为任何施，必须有管理者的支持才能成功。管理者要不断提高自身的素质，密切关注时事，及时更新知识，紧跟时代发展的潮流。不能再以传统的老思想来管理现代企业。管理者应改变“个人主义”和“英雄主义”的思想，谨记明末农民企业领袖李自成的教训。因为在快速发展的今天，管理者稍有一点骄傲和松懈，就会落后。

管理者要具有高度执行力。在一定程度上，管理者的行为是下属行动的标杆。管理者的一举一动都会影响员工的行为。管理者想把组织塑造成什么样，他自己就必须那么做。管理者或高层管理者要积极转变执行角色。管理者应转变这样一个思想:执行就是简单的下达命令，剩下的由下属去做，执行这些细节问题是下属的事情，我只要结果。管理者在制定战略之后需要自身也参与执行当中，根据执行的情况随时调整战略。因为没有谁比自己更了解企业的状况。所以管理者既要重视战略的制定又要重视执行，做到一手抓战略，一手抓执行，战略和执行同步进行。

管理者在执行中还有一个问题，就是授权力度不大。管理者在授权方面有两个极端性:一是担心把权力交给别人会危及到自己的地位，不授权，导致员工在执行时可能会畏手畏脚，执行效果差;二是把权力全部交给自己所信任的下属，不去监督他的权利使用情况。这两种做法都存在弊端，合理的授权做法是授权合理并公开授权。一是使授予的权利使下属能够完成工作;二是要让下属清楚自己的权利，哪些事情可以不请示，哪些事情事后必须汇报，哪些事情事先必须回报，要让下属清楚与权力相对应的责任，一旦出了问题，自己应该负多大的责任，权力与责任相对应会让下属在行使权力的时候有所约束。授权后要建立一个监督机制，进行周期性的检查，防止越权。

(二)转变管理思想，完善激励机制

中小企业在人员流程方面主要是通过完善各种机制，变员工被动执行为主动执行，提高员工的自主性和责任感。首先，将传统的人事管理转变为现代的人力资源管理，树立以人为本的理念。不少中小企业管理者把员工看做企业的赚钱工具，认为员工和企业之间只是简单的雇佣关系，认为既然拿了钱就好好的干活，干不好就辞退，而不真正关心员工。现代人力资源管理认为员工是企业的宝贵资源，是企业的核心优势。把员工看做是企业的主人，关注员工的需求和发展。树立以人为本的理念，实行人性化管理。一方面，尊重和满足员工的需求，员工才会有归属感，才会真正把自己的利益和企业的利益联系在一起，才能有热情去执行企业的战略和目标。另一方面，选择合适的人做合适的事并加强对人才的培养提高民营企业基层员工的执行力首先要选择合适的人，然后分配到合适的岗位。每个人的特性和能力是不同的，这就决定了每个人做成的事也不同。

在改善激励机制方面，公平最关键。中小企业最大的一个方面就是设计一个合理公平的薪酬体系;薪酬一方面是满足基本生活需要，另一方面合理有效的薪酬又能激发员工工作热情，起到激励作用。薪酬的激励作用远大于第一方面的作用，具有竞争力的薪酬会提高员工士气，激发员工热情，从而更好的完成任务。因此，薪酬体系设计的合不合理会影响企业的执行效率。企业在设计员工的薪酬时，要正确合理的评估员工的岗位，按照岗位的职责功能，确定者一岗位的相对价值，同时要内外兼顾，注意与外部市场保持一致。根据员工对岗位的胜任程度进行定位，为员工提供清晰明了的薪酬提升空间，从而激发员工的工作热情，使公司战略目标得以有效快速执行。另一方面，管理者在保持薪酬体系公平的同时，要学会论功行赏。多缺乏执行力的企业，企业家不会评估员工，只注意到了公平，而不懂得论功行赏，工作表现最佳与最差的员工之间，薪酬幅度相差不大。这样的薪酬激励效果不是很大。管理者应该让员工明白唯有业绩卓越才会受到高的奖励。管理者也要明白口头表扬也是激励的一种方式，管理者应及时的对员工的成果做出反应，除了物质奖励，可在公共场合提出表扬，这也可以让员工热情倍增。

同时，民营企业要完善社会福利保障制度，为员工及时办理各种社会保障福利。如五险一金等，从员工真正想从福利中获得什么出发，为员工提供体贴的福利制度，加强员工的归属感，体现企业的人文关怀。企业也应关注细节工作。如定期为员工进行体检，要员工感受到企业对其健康的关心;每逢节日为员工送去慰问、为员工举办生日宴会;经常举办各种活动，丰富员工的业余生活;了解每个员工的情况，对于困难的员工给予帮助。这些虽是一些琐碎的小事，但点滴小事可以随时让员工感受到企业的温暖，这有利于帮助员工及时融入企业中，为企业的发展做出贡献。

(三)规范员工招聘流程

在员工招聘时应特别注意，要“唯贤适用”，而不是“唯亲适用”。首先，制定周密的招聘计划，选择合适的招聘方法，如招聘选择是在企业内部还是从社会中选择，各有什么利弊。人力资源部门与各相关部门积极沟通，确定选择标准，包括道德素质、学历水平、工作经验、业务能力等。中小企业在招聘员工时要特别注意对员工道德品质的考察，因为人的能力是可以培养的，但一个人的道德是很难改变的。其次是面试工作。在这一环节尤其要注意面试的严格，不能因为人情而降低标准。以才留人，而不是以关系留人。

再次，改变任人唯亲的人员任用机制，建立有效的家庭成员退出机制任人唯亲是民营企业的一个通病。任人唯亲的用人机制会产生不公平的内部竞争环境，很多制度措施因碍于情面而不能很好执行，企业引进的新员工在关系错综复杂的企业环境下被束缚手脚，使能力不能充分发挥，企业留不住有本事的人才。要改变这种现状，就要让外部高级管理人才加入，不称职的家庭成员逐步退出管理层。比如方太集团除了董事长和总经理由家族人员担任外，其余员工全部是外部招聘而来。这就使得企业的官僚氛围减弱，员工以才能作为晋升的主要依据。家族成员退出机制可采用以下途径:一是制度性规定。由企业家或企业所有者作出决定，强制退出。

(四)注重员工培训

中小企业在用人方面要挑选有执行力的下属并加以培养。对员工的潜力不能很好的鉴别，不注意培养潜在执行能力的员工，以致在以后发展中需要人才时又手忙脚乱。这一点，可以充分利用中小企业成长性很强这一特点，将员工的职业生涯规划和企业未来发展紧密结合起来，不断发掘管理人才，对其进行有针对性的培养。

建立良好的培训机制。培训对于民营企业来说显得更为重要，因为中小企业的员工素质大都不高，需要通过后进的培训来提高其技能。各种形式的培训还可以加强人际沟通、培养团队精神，培养良好的工作方式，从而提高企业的工作效率与效果，以达到执行高效的目标。首先要做好培训调研，分析培训需求。以往我们的企业对培训需求这一块并不重视，培训搞地毯式的，只要是流行的培训就举办，这样没有针对性，效果其实并不理想。不同部门的员工对培训的需求不同，缺乏什么技术，缺乏到什么程度，这需要考虑员工和所在部门主管的意见。有了培训需求的分析之后，要选择培训的形式，这也要听取员工的意见，因为只有员工自己知道什么样的形式有助于自己理解和掌握培训的内容。培训完成之后要对培训进行跟踪调查。这是很多企业容易忽视的一个方面。缺乏培训的后续跟踪，员工往往对培训的内容不重视，容易遗忘。可以通过考试、现场检验等对员工的培训内容进行考察，把培训与考核挂钩，这样能引起员工对培训的重视，使培训有效果。总之，中小企业只有提升自身执行力才能不断发展壮大，其执行力的提升需要很长的时间和更长的过程来实施，需要企业里每个人的共同努力。

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