中小型民营企业人力资源管理问题及对策探析

舒 群

(中共四川省委党校、四川行政学院 成都 610072)

党的十八届三中全会强调:“公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，是中国特色社会主义制度的重要支柱，也是社会主义市场经济体制的根基。”全会决定空前地提升了我国的民营企业在市场经济中的地位，同时也对民营企业提出了与其地位相对应的更高要求:“必须毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展，激发非公有制经济活力和创造力。”归根到底，就是指如何发挥民营企业中的人的作用，如何有效的提高民营企业的人力资源管理工作。

民营企业的大规模出现是在改革开放初期，多以中小型企业的形式存在。社会主义市场经济初期，“双轨制”的市场给予的巨大机会和政府各方面的大力支持，掩盖了民营企业在管理上的缺陷。这时期民营企业采取了以个人为中心、以亲情“单核心”模式为主导的管理模式，经营者的个人魅力和社会关系成为企业发展主要推动力。强势的企业管理者对保证决策高效率和企业初期员工凝聚力起到了决定作用。因此，初始阶段企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和评估随机性构成了中小型民营企业初创期“游击队”企业管理的基点。

随着我国经济体制改革的深化，一些非民营企业背景的高管加入到中小型民营企业领导班子，却面临冷酷的现实:在全球宏观经济环境的外部环境和微观经济主体的内部条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手更加国际化和专业化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的“游击队”时代不复存在。相反，企业原有的管理痼疾日益暴露并迅速成为制约其成长的桎梏。面临的矛盾主要体现在:企业规模扩大与管理能力不足的矛盾;市场竞争加剧与企业决策者对市场分析把控能力欠缺的矛盾;企业发展决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾;企业股份高度集中导致企业管理层责权不明的矛盾，管理层缺位导致企业发展风险增大，员工凝聚力下降;员工陈旧模式思维与科学化制度化规范管理的需求的矛盾。这些矛盾严重制约了中小型民营企业的进一步发展。

综合而言，本文从三个方面分析中小型民营企业在人力资源管理中面临的问题。

一、缺乏科学的人力资源战略和管理底蕴

经过20世纪80－90年代的民营经济井喷式的发展期，我国市场经济环境逐步实现法制化、规范化。随着中国特色的社会主义市场经济的进一步发展，经过市场竞争的洗礼的中小型民营企业管理层素质也相应提高，对企业的管理理念也有了明显的跨越。企业家们不再把人力资源管理理解为就是“用最便宜的价格找到公司需要的员工”了。民营企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应答式管理，管理者开始邀请专业人士对企业进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源战略规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感从理论认识转到了实际实践。

理论与实践间必然存在差异，人力资源战略管理理论与传统人事管理理念间产生冲突，导致民营企业战略与人力资源战略难以协调同步。科学制定企业相适应的人力资源战略成为当前中小型民营企业人力资源管理的一大难题。在初创和成长初期，企业有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入快速成长期后，人的因素的作用日益重要，如:技术创新，质量管控等需要专业技术人员的环节漏洞百出，管理层发现企业缺少专业技术人员。虽然以人为中心的企业发展理念已被企业领导所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”，“资历”与“贡献”，“顺从”与“忠诚”混淆。从公司战略发展的层面上看，不能一直是老总干所有的麻烦“脏活”，副总干总监或经理的活，核心部门没有人或很少人能承担合格的经理、主管之职。随着企业发展，缺乏人力资源战略和中短期规划，当人才需求出现较大缺口时，企业才匆忙地从人才市场招聘或病急乱投医，花冤枉钱找猎头公司推荐人才，企业对他们的了解很片面，造成新进人员良莠不齐。一方面难以科学的评估和考核新进员工，另一方面对员工的使用和培养也不能及时跟进，势必导致评估、使用、激励不当而使优质人才严重流失。相应的，公司在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。而在现代企业中的这些发展需要的人才或中层干部是要靠企业人力资源管理有计划，有目的性、针对性的培养和支持，通过大量地实践和培训才能出现的。中小型民营企业领导人在理想和现实利益间犹豫徘徊，他们希望吸引人才来提高企业人力资源素质，加强企业的市场竞争能力，又无法忍受培训和薪酬管理带来的费用增加。市场经济人才流动性大，企业特别是中小型民营企业对人力的培训、能力提升的投资比较慎重是合理的，同时，也喻示人力资源管理的系统性，需要有科学的人力资源战略和良好的管理底蕴——企业文化，这样才能达到企业的希望:吸引人——培养人——使用人，使企业驶入良性发展的轨道。一个现代的企业，对员工的培训和能力提升应该时刻放在企业发展的优先议程上，企业的管理者是企业员工“天然的”培训师，是企业核心员工的选、用、育、留的“责任主体”。对有专业技能，有创新能力和对企业忠诚的员工的吸引就是现代企业的管理底蕴，现代企业的发展创新的基础。

二、缺乏科学的企业人力资源管理机制和模式

制度经济学的理论揭示了有效的制度安排是降低成本、提高效益、建立与维系交易的关键要素，是具有决定性意义的变量。一个科学、合理、权威、有执行力的制度，可以最可靠地实践公平、正义和正当利益;而离开科学、合理、权威、有执行力的制度，一切盲目的创新和突破都极有可能失败和形成新的企业管理危机。邓小平同志也说过:“好的制度能让坏人变好，坏的制度能让好人变坏。”管理制度和模式的重要性由此可见一斑。

历史的原因导致我国的中小型民营企业普遍缺失一种现代管理的战略和管理底蕴，缺乏科学的人力资源管理机制和模式是客观的现实。

中小型民营企业在创业初期大多使用的是家族式管理模式并在一定阶段和范围内该模式有着不可比拟的优势。诸如家族利益驱使的内在凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后，这种模式的管理弊端就很明显地暴露出来，企业发展的迅速成功的固化思维模式或习惯使得他们在用人方面表现为对“外人”不放心、主观盲目、过分集权、排斥改变和创新、论资排辈等。其结果是人力资源管理成为熟悉的人事管理模式的外衣。

中小型民营企业在实行现代人力资源管理方面的局限性一般表现为:①缺乏信任。企业并没有足够既信得过又具备专业知识的亲人可用，如果靠熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。②缺乏耐心。现代企业由技术专业化和管理专业化支撑，民营企业或者依靠原来的关联成员和制度已难保证企业的持续成长，涸泽而渔，追求企业短期利益最大化，或者对新的制度和管理方式强行推行，急于求成，遇到困难和挫折就一概否定。③排他性强。近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄，同时对外来思维具有强烈的排他性。由于关联人员在企业里掌控较多的资源，公司元老拉帮结派，为了维护既得利益，他们在企业里会有意排挤外来人才，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。④恐惧创新风险。民营企业主过度迷恋以往成功的经验和模式，内心惧怕创新改变导致失败或失去对企业的控制，或人力成本增大而压缩专业人员的发展空间，造成人才真空。

不少中小型民营企业已经意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业民营企业不能像大型国有企业一样有一整套完整的国家人事管理系统，但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前企业人事管理的职能正步原国有企业中落后的人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。不少民营企业模仿国有企业的管理模式颁布了不少的管理制度条例，结果却是吸收了不少大中型国有企业中落后的人事工作经验，既贯穿整个企业发展环节的人力资源管理变成了承担行政人事事物和员工劳资福利。导致岗位职能界定不清，靠领导指示或感觉用人，靠刻板的人为条件决定岗位，平均主义，对核心员工激励不到位，影响士气进而影响企业绩效，对高科技民营企业的影响尤为突出。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，大多停留在完成领导的临时指令，员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。这种思想的必然结果根源于中小型企业管理高层骨子里依旧认为企业可以不费力气找到人才，大不了花点钱就搞定。这一思想导致了企业在用人方面不去做长远的规划和努力，忽略掉了员工的利益，如住房公积金、个人职业发展规划、培训、公平的晋升机会等，这些问题未纳入企业的管理制度。表现出的现象就是企业如果需要专业人才，就去人才市场招聘，猎头去挖。这样做的结果是企业频繁换人，员工心态不稳，许多员工把民营企业视为自我培训的地方或择业过渡的桥梁。

三、缺乏与时俱进的人力资源管理创新思维

由于前两个方面的缺失，导致许多民营企业在盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本;认为人才培养的技术越高，人才流失得越快。老板们认为:中国什么都缺，就不缺人!更不缺人才!所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了企业内部人力资源的贬值。另外，民营企业不能只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的提高。民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。

此外，中小型企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励。如:2012年中小型企业四川阿波罗公司的员工绩效考核平均分达到了98分以上的“恐怖”结果。由此可见企业本身缺乏绩效考核的培训和文化。企业采用物质激励时，如没有科学的考核评估机制，在分配时更多是凭领导的个人判断，会导致分配不合理，缺乏依据，往往是企业花了钱却收不到激励的预期效果;有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分走样，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任;有些企业某一个部门出了问题，为了激励该部门的职工，就发放特殊的奖金。这种非规范化的“救火”性激励政策，非但不能真正起到积极作用，实际上是奖罚不明，还会引起企业内部的混乱。

四、应对策略建议

1.树立人力资源发展战略思维。

作为技术创新的主体，民营企业首先要清楚自己想要的创新人才是什么样的，很难谈论内部还是外部人才使用。大部分内部员工的思想意识以及专业技能的提高空间有限，外部人员使用成本和风险系数较高。如何突破这一瓶颈是当前一个难题。人力资源管理不是如何盯住人，而是要盯住人背后的机制与制度创新、企业人才与人才之间的竞争，不是盯住抓住几个能人，而是在于背后的机制制度的竞争能力。所以从人力资源管理未来的发展方向来讲，我们不是简单的所谓以人为本，不是简单的人盯人、点对点，而是要构建起有效的人力资源发展战略，通过人力资源机制制度创新进一步解放人才和生产力，真正让人才成为企业核心竞争力的源泉，真正使人才成为支撑企业的核心要素。

随着企业规模的不断扩大，人力资源管理事务会越来越多，人力资源管理职能也变得更为复杂并且更为重要，需要独立的人力资源管理部门来履行各种人力资源管理职能，这些职能包括工作分析、人力资源规划、员工招聘与甄选、薪酬与福利管理、人力资源开发和劳动关系管理等等，科学的找出公司各部门的关键岗位和关键员工是谁?是什么样的标准?如何维护好和成功复制。外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。从企业长远发展和企业安全及培养员工忠诚度考虑，企业内部培训是符合成本核算原则的明智之举。故建立公司员工评级分类，岗位设置刻不容缓，辩证地运用“二八理论”，抓住20%的提高，80%的观察培养，没有专业关注是枉然的。

在对内关注的同时，中小型民营企业的现实应把关注重心对外，须加大对位相应行业和人员的接触，迅速建立完善人才库，定期联系了解潜在员工动向，确保新进员工的能力和品质的一致性。这是建立在人力资源管理独立预算的基础上推进的。

加强员工招聘培训工作，这是民营企业增长阶段人力资源的战略重点。随着企业不断地发展与扩张，人力资源部门经常要为企业招聘员工。在初选、测试、个人面试、背景调查录用后要开展职前教育，向新员工介绍企业政策、各项规定和福利待遇等情况。为了使新员工有能力达到合格的工作绩效水准，还要强化技能培训工作。同时，企业应注重中高层领导者的培训，往往在企业发展壮大过程中，我们急迫的需要管理者，为公司进行有效的管理，这时管理者可能是空降、可能是内部提拔，我们需要对管理者进行培训，培训管理方法，怎么做好团队管理、团队建设、企业管理文化建设等。使管理能与企业发展同步。

2.建立科学规范的制度。

党的十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中，对企业的人力资源开发与管理特别关注，其中有“建立职业经理人制度，更好发挥企业家作用。深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革”。职业经理人制度，是现代公司制度在所有权与经营权两权分离下的必然选择。这不仅意味着民营企业家族化管理的转型升级，也意味着传统国有企业带有行政化、官本位的厂长经理形象的“脱胎换骨”。

建立绩效评估制度和科学的人员晋升制度。随着企业的发展，企业内部管理职位不断增多，这就为外来的优秀员工提供了晋升机会，处于增长阶段的民营企业一定要建立绩效评估制度和人员晋升制度，对所有员工，包括来自家族内部的员工，都应按规定进行正常评价和考核，评估和考核的结果应作为员工提薪、晋升、奖励、变换岗位等的依据。员工晋升应以能力和绩效为依据，对“自己人”和“外人”一视同仁，不偏不倚。我认为积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评(MBO)以及关键指标考评(KPI)、OLS等等。同时，在中小型企业改型过程中，通过科学的考核机制，逐步淘汰一批不合格员工也是提高团队意识和精神的必要，但都应该建立在科学和规范的基础上。

通过人力资源前期管理，建立起适合民营企业发展特性的人力资源管理体系和模式。

3.创新管理体制。

党的十八届三中全会号召“要建立健全鼓励原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新的体制机制，健全技术创新市场导向机制，发挥市场对技术研发方向、路线选择、要素价格、各类创新要素配置的导向作用，强化企业在技术创新中的主体地位，建设国家创新体系。”

我国的中小型民营企业的技术创新的前提是管理体制的创新。现有的的民营企业管理模式国营化不能满足管理体制创新的需要。单一的靠照搬西方的管理体系是实践证明行不通的。民营企业的人力资源管理必须跳出单纯物质刺激，个人英雄主义的误区，在企业的管理体系中倾注更多的人文关怀和社会责任感的理念，帮助员工成为企业发展需要的研发，营销和管理人才，销售明星，各项管理专家，人力资源管理部门要为这些能力形成做好宏观管理、内部的微观协调和评价工作。同时，对员工的物资需要、社会需求和自我实现需求综合平衡地加以关注。?

创新民营企业人力资源管理体系，有这样的高度参与公司战略决策的人力资源管理平台为前提，民营企业才可能做好企业的存在价值的定位和发展战略;企业发展战略，有光明前景，才能给员工创造不断的增长空间;才可能形成一个优秀稳定的管理团队，甄别出真正有才干的员工，提供相适应的舞台;才可能树立员工认同的价值观，建立人性化的企业文化，形成以公平、人性、科学为核心的企业内部均衡文化氛围，使得民营企业具有自身的凝聚力和活力来吸引和留住人，劳动、人事和工资三项制度改革的目标、方向和原则，最终目的是促进企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革，优化企业人力资源管理体系和机制、消化冗员现象、控制成本刚性不合理上升，加快形成具有国际竞争力的人才制度优势，完善人才评价机制，广泛吸引优秀人才，推进企业蓬勃发展。

“坚持解放思想、实事求是、与时俱进、求真务实，一切从实际出发，总结国内成功做法，借鉴国外有益经验，勇于推进理论和实践创新。”因此，民营企业在发展中既要创新发展思路，打破旧的思维定式和条条框框;也要创新发展手段，坚持用创新培育新兴发展途径，用创新发掘增长动力，用创新提升核心竞争力，实现自身经济效益和社会效益最大化。中小型民营企业需要与时俱进，变游击队为正规军，抓住时代赋予的时机进行有计划、有目标的变革，从纯资本的管理向知识的管理发展，在管理中注意洋为中用，中西结合，实事求是，理论联系实际。任何高明，先进的理论都必须有具体的应用对象和实施空间，只有把西方的人力资源管理理论与中国的文化和传统理念有机结合，应用好网络信息科技，充分把握市场和员工的需求，科学的分析和反复实践，才能发挥该学科的真正作用。最终实现我国中小型民营企业的管理体系的创新，形成中国化现代企业人力资源管理制度和模式。

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