企业员工离职原因及对策分析

唐一瑛

(广州造船厂有限公司，广东 广州 510382)

从表面上看，作为世界人口第一的大国，劳动力资源是丰富的，但事实并非如此，一方面，企业面临着“招工难”的困局，企业不仅难以招到技能型、高素质工人，就是普通的一线工人的招收都存在困难；另一方面，企业内部一些有经验、有潜力的技术人员在不断地流失。笔者在长期基层工作中，深深体会到“用工荒”给工作带来的困境，通过与离职人员的交流，深感要解决“招工难”的问题，首先要解决“留人”的问题，招聘优秀员工难，用好优秀员工难，培养出优秀员工更难，而要留住优秀员工难上加难，企业应树立以人为本的意识，解决用工荒要从内部管理入手，让员工享有基本的安全保障、福利待遇，特别是要把员工当成企业不可或缺的资源看待与对待，让员工有一种家的归属感。本文试从员工离职的原因和企业应采取的对策谈谈个人的浅见。

1 员工离职的原因分析

面对员工的离职，大多数领导的反应是太忽然了，在惋惜中深感无奈，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。不少领导试图做最后的努力，尽可能的挽留员工。当员工离职时被问到离职的原因时，答案各色各样：家里有事（这样的回到约占70%以上）；想换个环境；找到了更好的工作等等，如果你也认同这些答案就说明你根本不了解员工，事实上，这些只不过是离职员工的借口而已。我们知道，员工离开公司，必然有员工的理由，也许并不算充足，但这些理由已经足以让员工离开公司，另谋高就。通常，在一个公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司，但一旦他们决定了要离开公司，就一定难以挽留。因此，只有弄清员工离职的真正原因，才能对症下药，避免重蹈覆辙。影响员工流动的因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，重点归纳为以下几条：

1.1 企业文化得不到员工的认同

一个企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力、号召力和凝聚力。纵观国内外各名企，每一家企业都有它独特的企业文化，这就是吸取求职者的品牌文化。反之，则促其离开企业。目前有的企业的企业文化得不到员工的认可，主要表现在：

1.1.1 员工在企业找不到“家”的安全感。“家”是人们的心灵的港湾，企业如果不能形成具有浓郁“家庭”氛围的企业文化，员工不认为自己是企业的主人，公司是员工的“家”，则员工无法融入这种文化。任何企业在发展过程中都会遇到高潮和低谷，当企业面临着生存危机时，企业是采取“抱团取暖”还是“批量裁员”的方式会影响员工对企业的忠诚度。

1.1.2 企业人才观伤害了员工向上的进取心。在一些企业，人才的定位更多的侧重于高学历和第一学历，有意或无意中忽视了高技能人员和在实际工作中解决问题的能力。

1.1.3 企业的管理理念守旧。社会在发展，时代在进步，有的企业仍然想依赖低人力成本优势进行市场竞争，靠加班加点来提高产量，不引进高新技术设备来提高效率，不想法使企业转型升级。加上对目前用工紧缺认识不足，没有人才储备，招聘途径单一，对用工招聘不提前准备，等到企业急需用工时临时抓现。有的企业工作环境恶劣，劳动保护条件差，甚至危及职工的人身安全和健康。有的只考虑企业的经济利益，忽视职工的生命安全，存在多种安全隐患，人身伤亡事故时有发生。

1.1.4 企业缺乏员工培养机制，不够重视员工的个体成长。有的企业担心员工手中的证越多，越容易流失，这是一种非常狭隘的人才观，事实上，家有梧桐树不怕引不来金凤凰；而有的企业也不是不想对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得而不投入，实是得不偿失。

1.2 领导的人格魅力和管理风格得不到员工的认可

在一个企业或一个部门，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。通常员工认为工作是否开心与其直接领导有较大的关系。不受员工的欢迎的领导有以下几种类型：

1.2.1 领导在工作中独断专行，唯我独尊，听不得不同和反对的意见，视员工为家奴，缺乏起码的尊重。有的领导不信任下属，认为下属这不行，那不行。

1.2.2 不愿或不敢承担责任，更不敢为员工承担责任。一些领导生怕要承担责任，凡事都以集体讨论和集体决策来推卸责任，将自己犯的错误推给下属承担，更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。

1.2.3 喜欢背后说员工的不是，当员工面批评下属。员工尤其不喜欢领导在背后批评自己，就算是善意的也不行。实际上，当着员工的面批评另一位员工，也会让员工感觉有伤自尊，起不到帮助和教育的作用。

1.2.4 轻许承诺。很多领导人为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但因为这样那样的原因，一些承诺往往不能兑现，而领导对此也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你。

1.3 行业和企业的前景不明或黯淡

一个优秀的或渴望发展的员工，对本行业、本企业的发展前景是会十分的关注。当前，船企正面临造船的严冬季节，处于转型发展的关键时期，如果不能让员工看到春天一定会到来，则员工就会失望而去。作为重工业的船企，本身就存在着劳动强度大、安全系数比较低、作业条件（环境）复杂而不佳、收入与付出不对等现实问题，有员工问：为什么造船的冬天那么漫长，似乎春天的日子不多？如果我们的宣传导向仅让员工看到冬季，而看不到春天，员工就找不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职是迟早的事了。

1.4 企业的工作环境、发展空间方面、薪酬待遇等缺乏竞争力

通常人们在择业时会考虑以下三个因素：（1）工作环境；（2）发展空间；（3）薪酬待遇。而一些船企在工作环境、发展空间和薪酬待遇方面令员工失望。马斯洛的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。

1.4.1 在工作环境方面，船企明显处于劣势，露天交叉作业环境，高污染、高能耗、高噪音、安全系数不高，工作强度较大。从目前船企内的技工学校招生越来越不景气可以看到，人们择业不仅仅是为了有个稳定的工作，有口饭吃。

1.4.2 在发展空间方面，一些企业，人力资源管理的水平比较低下，员工的发展的空间和提升的平台并不太多，缺乏完善的竞争机制，未能给员工量身定作职业规划，培训提升的机会也不多，普通员工改变不了从事低端行业的重复性、单调性、上升渠道不畅通、社会地位不高等的劣根性。

1.4.3 薪酬待遇在本地区和本行业缺乏竞争力。毋庸质疑，薪酬待遇已经成为影响求职者择业的重要因素之一。目前，在沿海城市，就是处于企业中层的员工面对高房价，高消费指数也感到压力，加薪永远赶不上消费成本的增加，最终也会加重企业的用人成本。而本企业在本地区和本行业不具备竞争力，迫使员工向高收入行业和企业流动。

2 员工离职给企业带来三大不利影响

2.1 对企业的凝聚力和向心力有一定的影响

员工离职在很多时候都会产生一些负面的影响，如对企业、领导、工作环境、薪酬等方面的不满情绪，同时也带来了其他企业如福利待遇、薪酬等的一些讯息，甚至可能会萌生留下来的人都是没本事的人想法，影响和刺激着其他原本并无打算离职的人。如果这种情绪得以蔓延，势必对企业的凝聚力和向心力造成不利的影响。

2.2 对企业的生产、技术、经营造成一定的影响

对于一个企业来说，一名忠诚的员工具有更容易吸引、招揽客户的优势；而且忠诚的员工具有保持和发展顾客的优势，忠诚员工在赢得顾客的同时，也宣传了公司的形象，有利于间接吸引顾客，同时满意的顾客会向其他人推荐公司的产品和服务，这种效应比广告宣传更有效。一些经营人员的离职，甚至会带来客户的流失，而生产和技术人员的流失，严重时会导致企业生产的进度不能按期进行和技术质量的下滑，最终影响公司的效益。

2.3 加大了公司员工培养的成本

员工频繁流动会造成企业可见成本（如招聘、选拔和培训员工所付出的时间和精力）和不可见成本（如在员工补充进来前，原有员工承担的超额工作量、频繁流动给企业组织造成的混乱和低效率），同时其它“软性”成本也上升，包括顾客对新员工缺乏信心，由于新手技术不熟练导致生产力下降，原来团队协作的任务因员工流动受到的影响或被间断等。

3 解决留人的对策措施

员工忠诚度是公司发展、收益、最终盈利的关键，也是直接影响客户满意度的重要因素，更是企业在市场竞争中是否具备优势的具体体现。实际上，一定比例的人员的流动对于整个社会来说是正常的，也是有益的。但是如果一个企业的人员流动形成一定的趋势，就要认真分析其中的原因，只有找到了真正影响员工流动的关键因素，并解决好，才能有效防止和解决员工流动问题。

3.1 创建核心企业文化，营造好的文化氛围

企业文化建设是一项系统工程，是现代企业发展必不可少的竞争法宝。一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。从这个意义上说，企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。为此，应从建立现代企业发展的实际出发，树立科学发展观，讲究经营之道，培养企业精神，塑造企业形象，优化企业内外环境，全力打造具有自身特制的企业文化，为企业快速发展提供动力和保证。

3.1.1 建立“以人为本”的企业发展观。对于当今的每一个企业，人力资源是企业的最重要资源。没有人的家只是房子，同样没有人的“企”业，则“止”步于发展。企业应建立自己的用人用工规划，如果在企业高速发展的过程中，盲目地招人，或凭关系招人，则出现的后果是近亲繁殖，养一堆闲人。而在企业陷入生存危机时，以批量裁员或变相裁员等方式迫使员工离职只能让离职的员工带着满肚子的怨气，让留下来的人寒心。因此企业不能只是把“以人为本”的观念挂在嘴边，而是应该落实在企业的日常运作中，真正形成“以人为本”的企业机制和体制，只有建立“以人为本”的观念，才能让员在企业找到“家”的安全感，才能提高员工的忠诚度。

3.1.2 切实建立企业价值体系。要从实际出发，根据企业自身所处的地位，环境，行业发展前景以及其经营状况着手，确立企业普遍认同体现企业自身个性特征的，可以促进并保持企业正常运作以及长足发展的价值体系。企业的价值体系不仅仅是体现在企业的效益和利润的增长上，也应体现在对社会和人类的贡献、企业自身的长远发展和员工的需求，实现可持续增长的目标。尤其在当前造船行业持续低迷的严冬季，企业如何实现转型升级；如何采用新技术、新设备、新工艺降低能耗，提高劳动生产率；如何改善员工的作业条件，关注员工的身心健康等等方面是企业价值体系里应体现的。

3.1.3 传承企业精神。企业精神是现代意识与企业个体相结合的一种群体意识。是企业经营宗旨、价值准则、企业信条的集中体现，它构成企业文化的基石。船企要传承“爱国奉献”为核心的军工精神，引导干部员工“过紧日子”，切实艰苦奋斗，强化员工“追求卓越、同舟共济”的船企精神，在困难面前，不抛弃，不放弃。

3.1.4 在企业的沟通方面进行全方位无障碍开放式沟通。全方位开放式沟通使得所有员工之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系，这将给员工提供一种释放情感的情绪表达机制，并满足员工的社交需要。采取这种全通道式沟通的企业，集中化程度较低，成员地位的差异感不明显，有利于提高员工的士气和培养合作精神，并利于互相学习，取长补短。

3.1.5 加强企业文化建设与推广，建立企业磁铁效应。优秀企业文化推广相当的重要，其起的作用是将企业打造成一块磁铁，将优秀人才聚集在它的周围。

3.1.6 要让员工看到行业和企业的前景。当前船企正面临造船的严冬季节，我们既要让员工看到市场和自身发展能力不足的严峻挑战，也要让员工看到党的十八大提出的大力发展海工和海军装备的战略前景，让员工看到冬天来了，春天就不远的希望。

3.2 关注员工职业成长、发展和自我实现，为员工提供一个发展的空间和提升的平台

要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：

3.2.1 建立完善的人才选拔机制，给员工一个公平、人性化的发展平台。在人才选拨的过程中要坚持五项原则：（1）高度重视的原则，要根据企业的发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，并严格按照程序来执行。（2）按工作岗位特点的原则，要做到岗有所需、人有所值。正所谓：适用的便是人才。（3）“德才兼备”的原则，人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、绩效着陆；在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养“德才兼备”的能人。（4）多渠道选拔人才的原则。（5）运用测评选拔人才的原则，通过完善的人才选拔机制，让员工有公平、公开的竞争平台，从而发挥出其内在的潜力。

3.2.2 改进人力资源管理，为员工度身制定职业规划。职业生涯管理是留住员工的重要措施。企业在进行职业生涯管理时，就必须为员工制定职业生涯规划。员工当中一部分人希望通过努力晋升为管理者，但另一部分人却只想在专业上获得提升，他们并不想获得更高的行政职位、拥有更大的管理权利，因此，企业要根据员工的性格、兴趣和优势帮助员工进行比较准确的自我评价并实现其职业目标。如果硬将没有管理能力的员工推向管理岗位，则使他们多年积累的技术和知识、经验和能力都发挥不了作用，对企业来说是极大的浪费,用一个出色的专家换来一个蹩脚的经理。因此，企业应该采用双重激励企业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但是必须使每个层次上的报酬都将是可比的。

3.2.3 给员工提供足够多的培训机会。让员工学到更多的知识和技能，既能有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础，同时，员工的综合素质的提高，有助于员工实际解决问题的能力。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。事实上投资在大脑上的钱比投资在机器上的钱能赚回更多的钱，大部分的员工当他们正在学习一些新知识并不断提高自身的能力，感到前途光明时，将产生极大的激励效果，这必然带来更高的忠诚度。

3.3 企业领导要塑造个人的人格魅力、提升管理水平

领导的本质是影响力，正是凭借影响力，领导者在组织或群体中实施领导行为，能把组织或群体中的人吸引到他的周围来，获取组织或群体成员的信任，使群体追随领导者，领导的人格魅力不是职位所赋予的。

3.3.1 领导要具有身先士卒的实干精神和公正廉明的优良品质。在工作中要勇于担当，做到总揽不独揽，宏观不主观，果断不武断，放手不撒手。不能因为怕犯错误就不决策，或者以集体决策来推卸自己应承担的责任。

3.3.2 领导要做到知人善用，用好激励机制。领导艺术重在用人，用人艺术重在激励。领导不能看谁都有病，这样将无法用人。领导干部一定要善于发现每个员工的闪光点和优长处，用人之长避人之短。领导干部不能整天开药方，整天的批评、训斥、责怪、惩处，不懂得赞美人、激励人、肯定人、褒奖人。领导干部一定要学会最大限度地运用正面褒奖的办法去激励人，用人不整人，管事不多事，讲话不多话，严格不严厉。去调动一切积极因素，让员工人人都成为拼命三郎。

3.3.3 言而有信，勿任人唯亲，不要给人特殊的好处。当许多人在一起工作时，领导要给其中某一人以特殊的好处时，其他的人必然会想：“为什么我没有?”不要认为好处和特权是能够隐藏下来的。世上没有不透风的墙，如果不是有特殊贡献的人得到了特殊的好处，那么其他的人就会不服。任人唯亲会使员工士气低落，当得知某人得到提升是因为他是领导的亲戚或跟领导走得很近，而不是他比别人更能胜任这项工作时，那么其他员工就会感到十分沮丧。特殊的好处和特权会经常降低士气，须处理审慎而公正。

3.3.4 尊重、关心、爱护体贴员工，要善于用爱抚亲和艺术，理解、关心、信任、包容和尊重每一位员工，有助于他们畅所欲言，增进相互间的信任。如：当他们工作取得成绩或家庭遇到喜事时，要给予真诚的祝贺，使他们受到鼓舞；当他们遇到挫折和不幸时，作为领导要及时给予关怀和慰问，使他们感到温暖而增添信心和勇气。

3.3.5 对将要离职的员工，给予理解。水往低处流，人往高处走，这是很自然的事。

3.4 确立公平合理的绩效考评、薪酬、激励体系

3.4.1 确定有竞争力的薪酬水平。如同为造船行业，各船企之间薪酬水平有一定的可比性；对于不同行业有共性的岗位，还得清楚社会岗位水平，比如财务总监，除了要清楚本行业这个岗位的薪酬水平外，还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平，因为，这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，既使在行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。

3.4.2 制定合理的绩效考评体系。对技术骨干或重要岗位员工，要舍得付高薪。要拉大岗位水平，只有这样，你才可能吸引住技术骨干，核心的员工一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。

3.4.3 建立公平合理的激励机制。对企业有重大突破的员工，不妨对之实行重奖（包括奖金、股权等多次形式），这样做的好处是，一方面可以提高员工的收入水平（员工也会计算收入），另一方面，对员工产生有效的激励作用，因为员工知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。

3.5 强化对离职后的员工的管理

3.5.1 把离职的员工也当成一种财富、一种资源。在现实当中，不少离职的员工，对原企业还是有相当的感情的。实际上，离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传。因此，与离职员工保持一定的联系，如果该员工在外有较好的发展，对本企业只有好处而没有坏处。

3.5.2 对离职员工的态度，影响着留守员工情绪。不要指责离职员工的各种不是。因为留守的员工会听到和看到这一切。也不要说什么想留的没留下，不想留的却没走之类的话，否则打击留守员工的工作热情。

3.5.3 欢迎好马吃回头草。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。在当今社会，人才流动是很正常的现象，本企业在为其他企业输送人才的过程中是对全社会的贡献，同样其他企业也在给自己的企业和别的企业培养人才，人才在不同企业之间流动，在一定程度上有利于人才的成长。

对于今天这种活跃的经济状况，任何一名员工都可以有很多的选择，从某个角度来看，员工和企业只是合作关系，双方是一个利益共同体，共同发展共同进步，如果员工在企业得不到很好的发展和进步，这说明企业管理存在问题。员工和企业不再是以前的“雇佣”关系，而是合作关系，合作不愉快当然要分道扬镳。总而言之，正视员工的离职，并采取相应的对策是十分重视的。对于任何企业来说，有一个内部团结一致、同心向上的整体工作效率高的团队，才有可能向前发展和壮大。如果企业的员工与企业同床异梦，在工作上不可能有任何的发展与突破，企业将面临被激烈的竞争洪流所淹没的命运。