基于KPI的车间成本绩效管理研究

陈格生

【摘 要】企业经营战略中的成本领先战略是最基本的战略之一，如何使自己的成本低于竞争对手，获得行业的竞争优势，是企业必须要考虑的问题；降低成本最终在于员工是否有成本节约意识，是否有主观能动性站在企业的角度来用实际行动来控制成本，而成本绩效管理的目的正是通过管理和引导员工的行为，不断提升员工、部门和企业的绩效，从而达到企业的成本降低的目标.好的KPI可以让员工自我提升和挖掘潜能，对于优秀的公司员工，KPI是有利的晋升阶梯，真正消除那些混日子的人.成本绩效管理涉及研发，采购，管理， 制造等多个方面，内容很多，本文结合实际主要来浅论KPI在车间成本绩效管理的应用。

【关键词】KPI；车间成本；绩效管理

一、KPI和成本绩效管理

KPI是指企业关键绩效指标（Key Performance Indicator），在企业的战略管理中， 我们不可能对经营所有方面都做出评价，应该对与战略目标紧密相关的方面作出评价； KPI正是对战略目标的具体地分解，根据企业的发展战略来确定部门和员工的KPI，使企业的目标和员工很好的结合起来.因此建立一个好的KPI体系， 是进行成本绩效管理的关键。

成本绩效管理主要是提高员工的节约意识，减少浪费，通过业绩评价来检验部门和员工的绩效， 通过反馈和改进， 进一步使员工绩效得到提升， 从而实现企业的战略目标，包括绩效计划、绩效评价、绩效反馈和绩效改进。而KPI是绩效评价的基础.只有先确定KPI，才能确定有效的目标， 引导员工朝着正确的目标发展. 归纳起来， KPI在成本绩效管理中具有以下三个方面的意义：

1.有助于推动成本领先战略目标的实施

KPI能够帮助管理者把重点集中在对绩效有最大驱动的经营活动上，及时发现生产活动中的问题并采取改进措施加以提高，从而能够不断降低企业成本，推动成本领先战略目标的实施。

2.KPI是公司战略目标的分解，有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行

把战略层层分解从而确定部门（员工）的KPI，这样部门目标，员工目标与公司的目标很好地结合起来，KPI对工作职责和关键绩效有明确的要求，确保各层人员努力方向的一致性，引导员工朝着正确的目标发展，最终实现企业目标。

3.对KPI阶段性进行评价和控制，能够引导企业向着正确的成本控制长期目标发展

其实绩效管理就是一个PDCA循环过程，定期回顾KPI执行结果，使我们能及时诊断存在的问题，采取行动予以改进，最终达到我们的目标。

二、KPI在车间成本绩效管理应用中存在的问题

在车间管理中， 中心管理目标是不断提高人员的劳动生产率， 在减少消耗的基础上多增加产能， 而绩效管理的目的就在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以改善整个公司绩效。因此，KPI的设置也应该围绕这个中心，以下是在KPI在车间成本绩效管理存在的5个问题：

1.KPI指标不合理

（1） KPI指标特性没有完全体现。在一些企业车间，KPI指标定义为岗位描述，如生产统计员的“负责传递部门往来文件，呈递、发放部门文件、报告等”指标，但怎么衡量却没有说明，不符合SMART原则；有的指标不以结果为导向，而更偏重于过程，如生产工艺考核指标“关键工艺检查率、关键工序监控次数”，而不是以”关键工艺检查错误发现率、关键工序监控错误发现次数”作为指标，只要检查达到规定的次数就可以了，至于结果如何并不是关注的重点，在这种情况下，KPI的设置就流于形式，起不到任何改善的作用。

（2）KPI指标设置太多，没有考虑企业特性。车间在设置KPI时候想面面俱到，以為这样才能更好地管理，其实不然，指标过多没有了重点，会耗费时间和精力，达不到绩效管理的目的，员工也不接受。同时，车间一般都是流水作业，但每个企业的生产特点不一样，考核的重点也应该有所区分，生产工艺复杂且产品规格要求精度高，考核重点在量上就不合理了；比较粗糙的流水作业，重点放在了优秀率/合格率/残次品率上，同样是耗费时间和精力。

（3） KPI权重设置不合理，主业没有突出。有些车间主管把”工作态度”指标定的权重很高，甚至占到50%，主管评分的随意性很大，这样的话，员工容易对领导唯唯诺诺，缺乏主观能动性，更谈不上提升员工能力了，还有的车间把大部分权重放在了一些临时性的工作上，如临时加班率等，规避主要工作的考核。

（4） KPI指标变动频繁。每个月KPI指标都在变动，让员工很难适应这种变更速度，员工还沉浸在上一个月的考核努力中，这个月又有新变化，这样一来，员工心理会出现排斥的感觉，影响了整个绩效管理的作用，不仅数据来源很难把握， 也增加了HR部门进行监督的难度。

2.KPI评价标准问题

KPI标准一般分公司方面和部门方面，公司层面主要是考核价值观，创新和学习，.部门方面主要是年计划完成，工作协作性，责任感等方面，对车间来说，主要涉及部门方面考核标准，通常有以下问题。

（1）数据的不准确。企业生产过程中，经常会发生材料的更换，采购成本，制作工艺，制作工时变化等，在系统里这些变化没有及时更新， 会造成BOM和流程数据走样， 这样一来制定的标准就会脱离实际，标准定的高，无法完成，绩效考核会流于形式； 标准定的低， 很容易完成，绩效考核达不到目的。

（2）对标准的认识不同。比如关于责任感的定义，车间管理者与员工的理解是不同的，如管理者认为按时完成、超额完成、超质量、120%完成工作叫责任感。而员工却不会这么认为，他会有一个比较低的评价，比如说，100%地完成任务，就叫有责任感，应该得满分，也就是在考核之前，双方就已经有了分歧。

3.KPI分析过于专业和数据化，不太容易让人接受

KPI分析来源于成本分析，比较专业和数据化， 对车间实际管理者来说很难理解， 从实际工作经验来看，这些分析没被重视的很大原因在与参与者没真正理解这些分析， 更谈不上能够帮助他们控制和改进其生产活动。

4. 绩效管理被认为是HR部门的工作，车间主管没有在绩效管理中承担相应的责任

在每月绩效考核中，车间主管总是以”忙”，”事情多”为理由，每个月的绩效总是拖到最后，认为HR部门把所有数据整理好，自己只要签字就行了，由于不重视，评价结果不可能反映员工的实际绩效，绩效管理也流于形式。

5.实行KPI体系仅强调结果而忽视了员工的参与

绩效管理的目的其实是帮助员工绩效的不断提升和技能的不断提高，不能仅仅强调结果，简单和薪酬分配挂钩，也要重视达成目标的过程。这是因为在实际的工作中，有些不可控的原因而造成目标未完成，如果不进行具体分析，没有和员工很好沟通的话，员工的积极性会受到影响。

三、完善KPI车间成本绩效管理的措施

1.合理设置KPI指标

制定KPI的过程要HR部门，车间管理者与员工共同参与完成，不是以上压下， 而是需要企业中相关人员就目标及如何达到目标达成共识， 这样便于管理者和员工对指标的认同和理解一致。车间可以成立绩效管理工作小组，负责绩效考核工作的组织领导、监督检查、制度审定、员工申诉受理等，有助于考核的推行。

设立KPI指标需遵循SMART原则，即具体的，可衡量的，可实现的，相关的，有时限的。首先， KPI指标要结合岗位说明书，具体考核指标应该在岗位说明上确定，指标不宜多，5-6个比较合适， 要有代表性。其次，指标数据来源于ERP系统数据比较可靠，除了财务指标，可以结合非财务指标，但应有具体的衡量标准，比如对工作态度打分，应该平时做好对员工表现的记录，及时与员工沟通，这样在年度评估的时候，可以对平时记录和沟通的反馈做个汇总，而不至于单凭主观判断.再次，车间KPI指标的权重应该侧重于车间的管理要项上，例如目标定为降低成本，提高质量，那么跟降低成本，提高质量有关指标的权重应该占的比例大点，如生产效率，产出工时，废品率等，对其他的指标可以考虑降低权重比率.最后，KPI设立后在一个年度内最好不要随意变动，这样HR部门，车间管理者，员工能清楚数据的来源，有利于对绩效考核数据准确性的监督。

2.做好平时数据的维护工作，提高评价标准的精确性

数据是整个评价体系的中心， 需要多个部门的密切合作才能确保数据的正确性； 使用ERP系统整合销售， 采购， 工程，生产/ 财务等各个部门， 使数据能够有效地流通和共享， 做好人员的培訓工作， 以防止重大错误的发生， 财务对发现地错误要及时地反馈给各个部门，使数据能够得到及时的修改。

3.设定绩效标准的要点

设立绩效标准的要点目的是评价标准更加合理，避免双方的认识不足，制定标准的前，要沟通， 要让他知道，在什么情况下，给他什么分.下属设定标准实际是是设定一个规则，告诉下属，公司希望你怎样做，有什么样的结果.你怎么样做对公司最有利，对你自己最有利.如果你不按照这个规则去做，会怎么样.如果事先给出明确的规定，下属知道什么样的行为可能得到7分，什么样的行为可以得到9分，他实际上就是在回避3分、4分、5分的行为，他追求的是9分的行为.这样的话，绩效考核就做到了事先引导的作用。

4.KPI分析尽量简单直观，具有可理解性

下图是A公司对每个车间设立的4个指标， 并建立了一个简单易懂的图表模式，分别是标准产出工时， 生产效率， TO可变成本（直接变动成本）， 加班率， 这4个指标的当月实际数和累计数分别和上月，当月预算和预算累计数进行比较 通过小人脸部的表情来表现当月经营的好坏， 生动活泼， 让人记忆深刻， 指标的对比也十分的清晰明了。

5. 明确绩效管理的主体

绩效考核真正的主角是车间管理者和员工，HR部门作为服务部门，在绩效管理中起到组织、支持、监督、指导的作用，并不是绩效管理的主体。

在绩效考核中，明确考核指标、绩效考核结果要提交及面谈的具体时间，在每月的车间会议上，HR部门要提醒车间主管注意绩效的完成时间，多提醒几次，就会形成一种习惯， 另外明确车间主管在绩效管理中的责任，并纳入绩效考核中，作为一项考核指标，这样会对车间主管起到很大的促进作用。

6.重视绩效的反馈和改进

绩效管理不是简单的车间任务管理，不能仅强调结果，绩效管理的最终目标是激励和帮助员工取得优异绩效从而实现企业的目标，所以绩效管理中人的因素是最重要的，让员工明白企业对他的要求是什么，如何开展和改进工作等， 对员工进行沟通和辅导，让员工了解领导对自己的评价和期望， 从而能够不断的提高自己，只有这样， 绩效管理才能有好的效果。

综上所述，KPI管理的目的其实是鼓励员工向企业的目标进行奋斗的过程，人的因素是至关重要， 一个好的KPI体系能最大限度激励员工发挥个人潜能，提高员工工作绩效，进而提高公司的整体效益， 我们要避免KPI过分强调结果，忽视过程的执行，所以在实际执行中， 将KPI与其他工具结合使用，会起到非常好的效果。

参考文献：

[1]方振邦.绩效管理.中国人民大学出版社，2010-07

[2]帕米特.关键绩效指标：KPI的开发和应用.机械工业出版社，2011-02

[3]武欣.企业绩效整合[M].广东经济出版社，2001