互联网思维在似是而非的出版间穿行

孙献涛

移动互联时代，快是一种态度、一种生活方式。出版产业的管理格局未变，则产业规模、内部秩序、发展路径就不会改变。对付挑战和危机的办法，除了主动进攻，还可以持续观望，更加积极主动地展示“快”的姿态和能力。这是对时代的尊重和适应，也是对产业的负责和保护。

没有信仰的人容易被各种歪理邪说蛊惑。“互联网思维”就是“各种歪理邪说”，你在它面前发抖过吗？

一、众筹模式出版

出版界正在流传一个又一个关于众筹模式颠覆传统出版的故事，特别是“知乎”网站众筹出版“互联网思维图书”的故事，让那些连本社图书目录都没有概念的出版人既心向往之又将信将疑：真有这么大能耐？真能筹到那么多钱？据说最初只需要2万块，最后筹到了“再加一个零”。

传奇的凤凰越飞越高，故事的主角离自己越来越远，众筹的不可阻挡正在变得不可一世。但是问题来了，你和你认识的人中，谁见过成功的众筹？谁经历过哪怕一次真正的众筹？人人都活在想象中，个个都在赞美看不到的“国王的新衣”，传统出版产业的小与难，被对众筹的热捧和热议、担惊和受怕很好地冲抵了。

众筹其实是一个金融概念，这一点从国家对众筹的监管主体和监管模式上就能看出来。不久前央行的相关司局出面密集调研众筹，约谈包括几大移动互联巨头，特别是移动在线支付巨头，观察家预言，最迟今年下半年，国家层面将推出针对众筹的定义和监管框架，明确其作为一种补充和填补空白的金融风险投资模式的存在，特别是在与私募投资、天使投资、股权风险投资的分拆方面，央行拟用限定众筹参与资金的上限不超过1万元的方式加以区分。

对于投资收益问题，一旦处理不好，众筹模式将陷入百口莫辩、万劫不复的非法集资泥潭。观察家认为，央行可以采用的做法，是将众筹模式的股权投资收益滞后体现。具体操作模式，依然只能参照现行股份制公司设置的相关法律条款。现在没有、将来也不会有一部“众筹法”出现，所有的新问题，都将在老框架内得到消化。

传统出版人最大的特点，是信仰内容为王，文人羞于言利。出版人看待众筹，仍然局限于所谓的策划先行、作者自主、读者参与主题设定和内容创作等宣传噱头上。翻看那些半通不通的关于众筹出版的专业报道和行业分析，“互联网思维”像一头幽灵一样在各种似是而非的概念之间穿行和偷换，众筹真的是互联网思维吗？这一点没搞清楚之前，还是老老实实先把本社选题认真梳理一遍吧。

二、靠书店拯救出版？

万科的王石也被互联网思维给说服了。这位烧得一手好红烧肉的、自由游弋于体制内外的、善于给自己打工的大老板，此前十多年间面对各种风起云涌，我自岿然不动，高调宣称做且只做房地产业。不久前他和他的团队刚刚谦卑而恭敬地以小学生的姿态，实地考察学习各大互联网前辈后，马上对外宣布，万科要转型做社区服务资源提供商了。

说转就转，王石的动作迅疾如风，迅速推出万科旗下的第五食堂、洗衣店、托老所、菜市场、银行，以及出版界最为关心和动心的书店。

万科是跟中信合作建设社区书店的。中信是出版界的商业领头羊，在暮气沉沉的传统出版界，稍有商业思维、稍具商业运营经验的中信出版社，一出手，就已经是传统出版商业化的开山鼻祖和北斗泰山了，虽然据说中信出版社的利润甚至进不了集团总部的年度报表。

在商业热点区域呈“遍布”态势的中信书店，既是中信出版的广告牌，也是中信出版的赢利新领域。万科看中的，或许正是这种既高档又雅致的书香气。媒体报道，万科携手中信打造的“万科社区书店”，要学习台湾诚品书店，在卖书的同时，兼营咖啡，主打休闲，力争成为社区居民的公共会客厅。

回头再看王石基于互联网思维推出的社区服务资源的整合和提供，愈发让人感觉他是在利用时髦的互联网思维话语，说传统的房地产旧事；在云山雾罩的互联网思维烟幕弹掩护之下，王石开始了新一轮的移花接木、攻城略地，说的是互联网思维，做的还是盖房子和卖房子的事。

至于书和书店，那是人家顺手牵出来说事的一头傻羊、一件道具，出版人真要当真，你就输了。哪怕是中信书店，那也不算什么。

三、碎片化阅读的机遇和挑战

微信正在成为专治各种不服的特效药。不久前参加一个官方组织的精神学习会，官员公开否定微信阅读对传统阅读的冲击：朋友圈里转来转去，看个标题就转走，你到底看了没有？

到底看了没有？不管你看没看，反正我是看了。碎片化阅读早在几年前已经成为包括我本人在内的许多人迅速接受的一种主流阅读模式。

21世纪初网络刚刚兴起时，智叟们就对它发出居高临下式的断言：网络的本质就是粗浅，要想去粗取精入木三分，还是得看书。十数年之后再回头看，虽然我们并不忍心直接将“粗”和“浅”转嫁到纸质印刷品上，但如果再把“粗”和“浅”用于修饰网络，不是不怀好意，就是别有用心。

退一步讲，微信朋友圈里的看和转真的很有关系吗？看了再转和不看就转，真的是性质不同的两种选择？无论在实体书店里排队交钱买的书，还是在当当、京东、亚马逊上下单购的书，拿到手之后，简单翻看之后，你有几本真正读过？传统出版界早已经有一个说不出口但又忍不住沾沾自喜甚至津津乐道的现象：首先书是用来出版的，其次书是用来销售的，再次书是用来收藏的，最后书是用来签名赠阅的。所有这些用法和用处之中，你好像没有看到“书是用来读的”。冲动消费、激情消费是弥漫于购书人群中间的普遍人性，“快书包”靠“一小时送书上门”的噱头绝处逢生发家致富，靠的就是吃准吃透了读书人爱读书更爱购书这一点点优雅的劣根性。而当下“快书包”已经成长为估值高得让人咋舌的、成长型移动互联网快销品零售公司。

相较而言可以断定，微信朋友圈内容的阅读率和转发率，高于纸质图书的阅读率和传阅率。

一个更要命的、更具颠覆性的概念是，移动互联时代的碎片化阅读模式，优于传统的非碎片化阅读模式。

首先，碎片化阅读据说更符合人类大脑思维散点状、发散型的特点。已经有脑科学专家开始为之呼号：之前那种倡导和强调专注专一专心的阅读模式，其实是对多情而善变的人类大脑运转模式的逆袭和反动，是一种反人性的摧残和折磨。困扰绝大多数普通人的厌学问题，堪称教育科学界的哥德巴赫猜想，终于在碎片化阅读时代，看到了一丝解决的曙光。

其次，碎片化阅读可训练注意力，使其迅速集中于最关键的动作和信息之上。日前几名美国心理学家针对外科医生群体，做了一个严肃而扯淡的调查：医生打电子游戏，会否提高手术水平？调查结果未出意料：电游可以让手术更成功。究其原因，电游可以让沉迷其间的外科医生拥有更加迅捷如飞的、手眼脑耳鼻舌身意之间的互联互通和碎片化互动。

最后，碎片化阅读拥有更加强大的自我再生能力。微信团队曾经做过统计，每天沉湎于阅读和转发的人群中，1/2会做出评价，1/10会改编和再创作。发端于碎片化，成长于再创造，雪球越滚越大，留给自出版、在线出版的机会尚且越来越少，基于阅读之上的纸书再创造、再出版，其概率存在，特别是绝对人口比例，相对于8.5亿智能手机用户来说，不是绝无仅有，最多也是聊胜于无。

四、出版业如何自我救赎？

有好事者考证，“互联网思维”的发明人是百度的李彦宏，炒作者则是小米的雷军。关于互联网思维，雷军的七字箴言广为传颂：专注、极致、口碑快。稍稍跳出移动互联的圈子，稍具理性思维能力，略懂社会生活常识的人，会惊讶地发现，这七字箴言用来推广和总结人人喊打的传销经验，似乎也是不多不少、严丝合缝。

可以不夸张地说，移动互联就是一个你尚未唱罢我已急于登场的台子，一个前仆者血迹未干后继者已经冒着炮火杀到的战场。混乱还在持续，或许混乱就是它的名称。出版产业于千军万马的混乱厮杀之中，首先得看清自己的位置，守住自己的阵地，然后才是找到自己的敌人，选择进攻的方向。否则于混战中失去存在的理由和价值，作为一个产业的整个番号消失，都并非不可想象之事。

首先，需要坚定不移地将各种自主的和被动的作为，持续命名为“出版”，此举可称为“专注”。传统出版业以复制和贩卖资讯为标准赢利模式，版权的贩售成为国际通行的出版产业化标准。移动互联时代，出版更需要强化版权意识，即便“开放存取”已经成为联合国的官方倡议，亦不可动摇出版从业者守住版权这一最后产业底线的决心和勇气。粘贴之前不是出版，现在是了；剪切之前不是出版，现在是了；甚至评论、转发、链接，之前都可以不是出版，现在都必须是了。如果对此理解有困难，可花些时间“脑补”“今日头条”融资1亿美元之后被传统纸媒围剿事件。

其次，守住每一个被命名为“出版”的资讯输出输入节点，坚定不移地设置闸门和关卡，有效控制资讯流量，至少是有效统计资讯流量，设置准入门槛，实行牌照制、准入制。此举可称为“持续”。

此处之“持续”，取其字面本意：持之、续之，拥有并控制全流程，一切尽在掌握。美国总统林肯曾讲过一句超级鸡汤的励志话：预测未来最有效的方法，是创造未来。让所有正在发生的事，都成为可被控制、被审查、被调整、被变革的事，创造未来，操之在我。出版产业的官办特色，使针对产业全流程的“持续”，成为可能。

再次，出版产业浓重而热烈的官方赋予的全流程可控之优势，亦无法完全抵消无节制市场的无底线冲击，需要再加把劲、再上层楼，运用已经充分市场化的推广手段和发行机制，让可控的、优质的出版产品，成为读者眼前的“初见”，成为读者脑中的首选，成为渠道内的唯一。此举可称为“口碑”。

市场化口碑营销的难度，显然要大于垄断或准垄断的门槛和准入资格的设置难度。雷军口碑营销的做法可以学习借鉴，他所谓的“饥饿”营销模式，是基于精确设计策略之下的最优推广动作。

出版产业作为一个整体，内部竞争、互相拆台的资源互耗成为最大的经营成本，体现在书价上，是低于欧美国家书价2/3、低于中国台湾地区和香港地区书价1/2的窘迫现状。要营造全社会整体上的出版产品饥饿感，绝非易事，或许一次大面积停水断电断网络，就能够让早已呈泛滥之势的出版产品整体稀缺一回。

最后，出版产业需要在原地踏步的基础上，做快马加鞭状。移动互联时代，快是一种态度、一种生活方式。出版产业的管理格局未变，则产业规模、内部秩序、发展路径就不会改变。对付挑战和危机的办法，除了主动进攻，还可以持续观望。静观其变的同时全体保持踏步队形，排在前头的队首和拿着鞭子的管理员们，则需要更加积极主动地展示“快”的姿态和能力。这是对时代的尊重和适应，也是对产业的负责和保护。

曾经在互联网思维面前“发抖”的出版业界同仁，站起身来，不管WHO CARE YOU，我们自己首先得拥有许多自信。

（作者系光明日报出版社总编辑、《留学》杂志社社长）