中国家族企业治理结构现状及改进对策——以创业板为例

张 俭，李诗卉

(1.南华大学 经济管理学院，湖南 衡阳 421001；2.广州城市之星物流运输有限公司，广东 广州 510160)

中国家族企业治理结构现状及改进对策
——以创业板为例

张 俭1，李诗卉2

(1.南华大学 经济管理学院，湖南 衡阳 421001；2.广州城市之星物流运输有限公司，广东 广州 510160)

从家族企业治理结构这一问题展开研究和探讨,进一步深化对当今家族企业公司治理结构的股权结构、控制权结构与实际控制人、组织机构结构的认识,找出家族企业治理结构中存在的问题，并提出相关合理建议。

家族企业；公司治理；治理结构

家族企业是世界上最古老的组织形式之一，合理的治理结构可以提高家族经营效率，实现企业目标。本文将以创业板上市家族企业为例，分析家族企业治理结构及其存在问题，并提出合理的建议。

一、家族企业治理结构

家族企业治理结构,是指由企业的控制所有者、董事会以及高级管理层人员所构成的一种家族内部组织和管理结构。如果说家族企业的治理是家族内部成员和其他非家族企业成员对公司的支配和统治，那么家族企业治理结构就相当于是二者之间的中介物，家族企业治理结构的实质即是公司内部设置的所有权利机关之间的权利制衡关系，也就是说，家族企业内部设置的机关如控制权的掌握者、董事会、股东大会、监事会、理事会等权利机构之间存在的极其微妙的制衡关系，互相促进又互相牵制，但是这些权利机关的设置却有一个共同的目标——使家族企业的治理结构实现不断优化，从而推动整个家族企业更好地发展。换句话说，家族企业所设立的权力机关其实就是一个由企业治理者操控的工具，帮助建立和构成更好、更优质的家族企业治理结构，已达成公司长远良好发展的目标。

二、家族企业治理结构现状

我国家族企业治理结构呈现何种特征，本文选用2006年—2011年的264家创业板上市家族企业为研究样本，对我国家族企业的治理结构构成相关要素进行分析，即企业的股权结构现状、企业实际控制权以及组织机构设立的现状。

(一)家族企业股权结构现状研究

股权结构(Ownership structure),亦唤作所有权结构，指的是不同类型的股份在企业的股本总量当中所占有的比例以及与股本总量之间的相互关系，是在以股权为根本基础之上建立起来的。按照其在企业当中表现出来的集中程度来划分的话，有分散和集中型两种类型模式，从分散或者集中程度可以看出家族企业内部各个方面是否稳定。

表1 家族企业第一大股东持股比例情况

由表1可知，在创业上市家族企业当中，第一大股东所占的股票份额数，即持股比例是相当大的，股权集中程度极高。以25%为界，有49.62%的创业板上市家族企业中的第一大股东相对控股。若以20%为界，则有68.56%的公司由第一大股东相对控制。

(二)实际控制人及家族分析

伯利和米恩斯(1932)认为，随着现代股份公司股权的分散、公司所有权和控制权相分离的现状的出现，使公司的控制权事实上落到公司经营者的手中。德姆塞茨认为，企业控制权是“一组排他性使用和处置企业稀缺资源的权利束”。为了更深入地了解到创业板上市家族企业的所有权和控制权的关系，下文将对企业的实际控制人进行探究和分析。

1.家族企业中，实际控制者是以单一的自然人控制和家族控制为主的。详细数据如表2所示。

表2 家族企业实际控制者的种类

注：上表根据CSMAR数据库中2006年—2011年264家创业板上市家族企业相关数据整理而得。

由表中数据反映可知，在264家创业板上市家族企业中，有多达136家企业占总样本数量的51.51%，其实际控制者为独立的自然人；有60家企业占总样本数量的22.73%，其实际控制者为多个自然人；以家族为单位的控制类型则有68家企业占样本数总量的25.76%。由此可见，家族的实际控制者主要是由单一自然人以及以家族为单位的团体所控制的，家族企业内部实现多个自然人制衡控制的在少数，这说明了家族企业内部偏向于将企业的实际控制权交由单独的个人或是由血缘关系构建起来的家族团体，这样实权高度集中的形势有利于家族企业内部进行决策和管理。

2.家族企业中，多个自然人互相制衡控制权，有着绝对制衡和相对制衡两种不同程度的牵制股权所有者权力的方式。

2006年—2011年创业板上市家族企业的样本数据里，属于控制权的绝对制衡的代表公司有华平股份有限公司，该企业中刘焱、刘晓露、刘晓丹、熊模昌及王昭阳6位合计直接共同持有公司52.40%的股份，形成了对上市家族企业的共同的控制；飞利信是由杨振华、曹忻军、陈洪顺、王守言4人共同担任企业的控制者的，共同持有公司53.46%的股份，也实现了互相权力的绝对制衡。属于控制权的相对制衡模式的代表公司有深圳银之杰，该企业中，张学君拥有公司29.26%的股份，陈向军和李军都只拥有9.97%的公司股份，从这里可以看出三者拥有的股份有较大的差异，但三者之间相互制衡，企业内部控制权仍然处于相对平衡和稳定的状态。

(三)家族企业内部组织机构现状

上市公司董事会、高管层与监事会三者之间互相约束，互相监督，同时也互相促进。而在创业板上市家族企业中，股权高度集中，通常会导致董事会、监事会以及股东大会三种不同的组织机构的权力相统一，集中在一人或者多人乃至一个家族成员构成的群体身上，形成了经营权、所有权以及监督权的三权统一的状况。

如天龙光电公司实际控制人为冯月秀、冯金生、吕行和万俊平，其中,冯月秀与冯金生为姐弟关系，冯月秀与吕行为母女关系，吕行与万俊平为夫妻关系，冯月秀为发行人董事长，冯金生为发行人董事长兼总经理、吕行未在发行处任职，但是也拥有1 835.77万的股份，其夫万俊平任发行人监事会主席，整个家族持有的股份比例高达43.20%。

三川股份有限公司的实际控制人为李建林、李强祖父子，李建林持有公司40.01%的股份，李强祖持有公司11.81%的股份，李强祖系李建林之子，李建林与李强祖共同持有三川集团51.82%股份，通过三川集团间接控制本公司42.40%的股份，同时，李强祖直接持有股份公司1.92%的股份。李建林先生任公司的董事一职，李强祖先生任公司的董事兼总经理。

双林股份有限公司实际控制人为邬建斌家庭成员，包括邬永林、张兴娣夫妇及其子女邬建斌、邬维静。 邬建斌任公司的董事长一职，兼任企业的董事和总经理，邬永林任董事长一职，邬维静，任公司董事一职，并兼任集团副总经理。

从以上的数据和案例可以得出以下结论：

1. 家族企业的高层人员任用一般是建立在血缘和亲缘的基础之上的，且家族企业的信任机制一般是只设定在家族成员范畴内的，一般而言很难对外界非家族成员开放，且控制权和所有权是高度集中统一的。

2. 这种建立在亲情和血缘关系之上的人员聘用机制，一方面给企业控权者的经营决策和管理带来极大的便利，另一方面也相对地阻碍了企业注入新鲜血液、外部人才的进程，企业的控制权需要适度而定。

三、家族企业治理结构存在的主要问题

上文以2006年—2011年创业板上市家族企业的264家企业为样本数据，针对家族企业治理结构的各构成要素进行了分析和研究，经研究发现当今家族企业治理结构普遍且突出存在于企业内部的主要问题主要包括以下4个方面。

(一)所有权和控制权过于集中，企业投资主体过于单一

纵观我国的家族企业，企业资产的拥有者大部分都是企业的创始人或者其直系或是旁系亲属，将企业的所有权的范围局限在一个极其狭小的区间。企业中的高层管理人员基本上均由家族成员担任，有损非家族企业成员的积极性。再者，投资主体过于单一，没有另外的机构对其进行约束和监管。企业的所有权和控制权基本上均是由家族企业内部的第一大股东所掌控，在企业的实际控制者掌控了大部分的企业所有权以及控制权之后，其他的股东的权益很难得到保障。

(二)过于重视企业成员的忠诚度，忽略了外部人才的引进机制与激励机制的构建

家族企业内部具有较大的排外性，家族组成成员通常有一种超出常人的优越感，因此，家族企业内部也奉信“血缘关系是一条永远剪不断的带子”，认为只有与自身保持这样紧密的不容质疑的关系，才不会遭到背叛或是欺骗，因此，企业的主要经营管理层多来自于家族成员的范畴内，机构设置精简且对其进行严格的控制。这样，对外部非家族成员的任用就只停留在那些不关乎企业核心的职位上，从而使人才选拔与激励机制均没有起到应有的作用。家族企业只有在遇到风险状况之时才会稍微考虑一下任用外部人员暂时代为处理，因为，这些来自企业外部的职业经理人对家族企业内部成员构成了威胁，所以一般家族企业都不会长期任用一名职业经理人，也因此，家族式的企业普遍都存在人才后备资源不足、人才存在短板的缺陷。

(三)缺乏有效的约束和监督机制

由于创业板上市家族企业的股权分布较为集中，因此，在企业的内部大部分的控股者兼任董事长和总经理，董事会与管理层的高管部分重叠。而独立董事的聘任决定权也在大股东手中。种种千丝万缕的利益联系使保护中小投资者的监督机制难以发挥作用。

四、完善家族企业治理结构的合理化建议

(一)优化股权结构，引进外部投资者

家族企业当中，由于普遍形成了“唯我独尊”式的股权结构，最大控股股东正处于这样的不合理的股权结构之中，会引起控股股东与企业的高级管理层相重合，从而极易导致其对控制权进行权利的滥用，进而会损害公司以及中、小股东的相关利益。因此，企业极需要通过对股权的分散处理来降低上市家族企业中控股股东的控股程度，也就是股权的集中度。

一般来说可以通过两种方法来分散股权，一种是通过吸收众多的中、小控股股东进而来稀释大控股股东所占的股权比例，一种则是通过对相关合格优质的机构投资者的引入，凭借以长期投资受益为主要目标且相当强大的外部投资者对家族企业内部的控股股东起到权力的制衡作用。第一种方法显然不适用于我国的上市家族企业，在控股股东的面前，中、小控股股东显然不足以撼动其地位，无法起到作用，而后者，则是更为理想的选择。在股权高度集中的情况下，董事会和监事会无法起到与之相制衡的用处，也不会赋予高级管理层以充分的独立性。所以，从外部培育和引进专业投资机构是最好的选择。

(二)建立健全人才任用机制和激励约束机制

第一，要想彻底摒弃家族企业内部体制中不合理的人力资源政策，转变用人观念，企业的高级管理层人员和HR就必须要留住并大胆使用对企业的发展有极大推进作用的外来人才。要使企业的各个管理制度尽量完善，把过去主要针对企业员工本身的“人治”逐步转变为“法治”，并且明确规定各个岗位的职责和权限，以达到“权责对等”的这一目标。其次，建立定期考评制度，以便于对员工的工作能力进行阶段性的评价；注重人才的培养，以提升整个企业的技术竞争能力和员工的忠诚度。

第二，建立和完善企业的激励机制。把企业的经济效益以及经营业绩与经营者的收入和待遇联结起来，允许业绩突出的经营者获取较高的报酬，对于特别优秀的经营者应该给予颁奖或补偿，以吸引外界最为优秀的人才并且保持其忠诚度。

(三)建立健全的独立董事制度

健全的独立董事制度是指能够提供相互约束的监督、制衡机制。为了对公司董事是否履行职责以及公司的财务状况进行监督，就需要独立董事在工作过程的事前和事中进行把关、监督。独立董事则通过提供意见、参与决策等职责的履行，有利于保证公司决策的公正和妥当，避免不成熟的决策给公司带来重大的损失。因此，为了完善内部控制制度，就需要充分发挥独立董事的功能。

1.充分保证独立董事的权力。使其充分行使监督权、审核权、否决权和提议权。

2.增加董事会中独立董事的相应比例。增加董事会中独立董事的人数和比例，能够使独立董事人数增加，比例增大，有利于改变独立董事在董事会中的弱势地位。

3.充分确保其独立性。由于家族上市公司中，独立董事的比例较低，笔者认为，独立董事的提名不应考虑第一大股东的意见，仅仅只需要考虑的是董事会监事会的意见，让他们通过充分的讨论和沟通后给出独立董事候选人名单，再提交给股东大会，最终由股东大会从这些人中通过选举产生，这样有利于保证独立董事的独立性，避免大股东对其进行操控和影响。

(四)强化家族企业的运作机制

家族企业有着明显的家长制特点，普遍存在“一言堂”现象。个人决策能力肯定会有这样那样的缺陷，容易在变化的市场环境中将企业置于不利地位，因此需要建立健全的企业运作机制来防范个人决策的风险。真正优秀的企业不是依赖优秀的企业家，而是由企业家、经理人各司其责形成的一个有机体，使它健全的首要问题就是家长制管理问题向两权分离的过度，其次是要健全企业的各项机制，能够迅速对变化的环境做出决策。

〔1〕 叶国灿.论家族企业控制权的转移和内部治理结构的演变[J].管理世界,2004(4):147-149.

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(责任编辑 杜 敏)

On the Family Firm’s Governance Structure：Based on Data of Second-board Market

ZHANG Jian1,LI Shi-hui2

(1.Nanhua University,Hengyang,Hunan 421001; 2.City Star Logistic Limited Company of Guangzhou,Guangzhou,Guangdong 510160)

This article makes a research on family firm’s governance structure,then further discuss the family firm’s governance structure’s management action,the shareholding structure,the control right structure and actual controller and the organization structure.The purpose of this study is to find out the internal problems existed in family firm’s governance structure,and put forward some reasonable proposals.

famliy firm; firm governance; governance structure

2013-02-09

湖南省教育厅科研项目 “制度环境、 家族控制与现金股利分红”(13C815 )；衡阳市社科基金项目 “四化两型建设中的民营中小企业发展研究”(2012D23)。

张俭(1978—)，女，湖南衡阳人，暨南大学博士生，南华大学经济管理学院讲师，主要研究方向为公司治理等。

F276.3

A

1007-6875(2014)02-0079-04