TD电子有限公司员工急剧流失的原因分析及对策研究

卢显旺 黄尚坤

摘 要 文章从宏观、中观和微观三层面分析影响TD电子有限公司员工流失的原因，指出员工流失与社会因素、企业内部因素和员工自身均有关系，并提出了相应的防范对策。

关键词 TD电子有限公司 员工流失的影响因素 防范对策

中图分类号：F272.92 文献标识码：A

Study on the Causes of Steep Employee Turnover and

Countermeasures in TD Electronics Co.， Ltd.

LU Xianwang[1]， HUANG Shangkun[2]

（[1] Nanning College for Vocational Technology， Nanning， Guangxi 530008；

[2] Guangxi University Xingjian College of Science and Liberal Arts， Nanning， Guangxi 530004）

Abstract This article from the macro， meso and micro level of analysis affect three TD Electronics Co.， the reason staff turnover， staff turnover and pointed out that social factors， internal factors and their employees have relations and put forward the corresponding countermeasures.

Key words TD Electronics Co.， Ltd； factors of staff turnover； countermeasures

0 引言

笔者在《经营管理者》2014年第三期发表了《湖南TD电子有限公司员工急剧流失原因探究》一文，指出员工急剧流失在年龄、性别、籍贯、工龄、季节和文化层次等方面均呈现一定的特点：（1）21～40岁流失率最高（30%）；16～20岁和41～50岁两个年龄段流失率（16%）相似；50岁以上流失率最低（2%）。（2）男性员工流失率（25%）高于女性员工流失率（18%）。（3）湖南籍员工流失率（25%）高于外省籍员工流失率（13%）；（4）0-3个月的新员工流失率最高（40%）；4-12月和3-8年的员工流失率第二（22%）；1-3年员工流失率为12%左右；8年以上员工流失率为2.5%左右。（5）“春、冬”两季员工流失率最高（30%）；“夏、秋”两季员工流失率较低（15%）。（6）学历越高流失率越高，硕士及以上达60%，本科与专科达40%；中学及以下为17%左右。究竟是什么原因造成员工呈现如此规律流失？有何防范对策？本文将围绕这两个问题进行探究。

1 流失原因分析

分析企业员工流失的切入点通常是从宏观（社会经济因素）、中观（企业自身因素）和微观（员工个体因素）三方面进行。详见员工离职三层次模型图1所示：

1.1 宏观方面分析

从表面上看，员工离职似乎与宏观环境没有必然的联系，其实不然，一个不能正确地认识了环境、适应环境的企业必将为之付出沉重的代价。针对TD电子有限公司的实际情况，笔者主要从政治环境、经济环境和技术环境等三个方面展开分析：

（1）政治环境。我国虽然早已实现了从计划经济向市场经济的成功转型，但国有与私有、编制内与编制外、公务员与非公务员的身份和待遇差别却仍然是不争的事实，为此，每年都有近百万适龄青年不顾一切参加公务员考试，其中就有部分企业高学历员工弃岗备考；另一方面，各地政府出台的不同人才引进政策，也诱发了大批人才从低效益企业向高效益企业、从欠发达地区向发达地区的转移。TD电子公司正坐落在欠发达的三线城市，又是一家普通的劳动密集型民营企业，所以，当前的政治环境对该企业高学历员工流失有较大影响。

图1 员工离职三层次模型图

（2）经济环境。随着全球经济一体化和信息化，员工借助通讯工具就能了解到各地区、各行业的职位信息及福利待遇情况，所以，经济环境和信息技术为员工寻职搭建平台、提供千里眼。另一方面，从地缘优势和地区经济发展史来看，TD公司坐落在内陆地区，不沿海沿边，也缺乏大都市、老牌城市的吸引力，在区位上无吸引人才和留住人才的优势。

（3）技术环境。有调查表明，知识密集型和资本密集型行业员工的流失率明显地低于传统行业和劳动密集型行业。同时，企业所处行业中同质企业越多，竞争越强，越容易造成员工的流失，员工的流失率与企业在行业的地位成反比。TD电子公司虽然属于可变电容器的生产大户，但相比行业的其他竞争者，技术上没有优势，企业前景不明朗，员工没有安全感和归属感，部分追求自我价值而离职的精英越来越多。

1.2 中观方面分析

中观方面分析主要是围绕湖南TD电子有限公司硬件设施、制度体系、管理模式与管理者风格三方面展开分析：

1.2.1 硬件设施

从基础设施来看，公司每年都有改善，但离标准化的厂房、公寓式的宿舍和舒适的工作岗位相差甚远：数百号人的车间防寒防暑设备简陋，严重影响正常作业；车间布局欠规划、装饰色调单一，工作环境缺乏温馨和快乐元素，工作过程中易产生疲劳感和厌烦感；宿舍条件简陋，员工早晚洗漱都得排队，且热水供应无保障；生产方面，从现有设备设施看，虽然引进了两条全自动化的生产线，但大部分产品仍就以手工操作为主。

1.2.2 制度体系

TD公司现有制度研读：（1）招聘培训制度。只列有简单的招聘条件，而没有各部门用人申报程序和岗位说明书，缺乏规范性和系统性；培训制度方面只有对新员工“作息时间、工资计算和奖惩规定”等方面简单的培训，而没有针对新老员工“文化提升、心理辅导和职业生涯规划”等更深层面的培训。（2）薪酬激励机制。公司针对不同部门而采用“计件和计时”工资制，计时工资=（日或小时资率坠ぷ魅栈蛐∈保患萍ぷ？（计件单价准萍浚滦匠杲峁鼓J轿凹萍ぷ剩ɑ蚣剖惫ぷ剩？全勤奖+超产奖+表现奖”，似乎体现了薪酬与绩效挂钩，但研读“计算细则”发现多处不科学的地方：计件产品单价由生产经理个人而定；计时资率没有考虑内外部公平性；表现奖没有具体的考核指标，上级对下级的考核完全是“凭心情、凭良心、凭好恶、找感觉”做事，绩效考核在某种程度上变成了员工拉帮结派的手段，背离初衷，反而增加了员工的不公平感，诱发大量优秀员工的流失；超产奖的级差不明显，缺乏激励作用。同时，职工没有工资外的其他福利待遇，如带薪休假、五险一金、带薪学习和年终奖等。制度层和物质层的建设跟不上时代的发展趋势，势必会影响员工的离职。

1.2.3 管理模式与管理者风格

管理模式是指企业组织结构和管理体制。管理者风格即管理者的作风与管理方式。二者是相互作用、相互影响，好的管理模式可以塑造一批优秀的管理者，优秀的管理者又可制定好的管理模式，形成良性循环。反之，则是恶性循环。TD公司虽然经历了家族企业的“进化”，但“进化”不彻底，权利依旧高度集中在企业主和港方高管手中，没有做到唯才是用，高度集权的“人治模式”暗地培育了管理者“奉承拍马、欺上瞒下”的管理风格。《管理学》一书也指出：集权度越高，员工之间的平行沟通、上下级之间的上行沟通和下行沟通就越困难，员工的不满情绪也就越难发泄出来，离职率自然就高。所以，现行的管理模式和管理者风格造成职工队伍不稳定。

1.3 微观方面分析

微观方面分析主要是从员工自身因素出发找原因，文章从“年龄、性别、籍贯与习俗、工龄、文化程度和其他因素”等六个方面展开分析。

1.3.1 年龄

为直观表达不同年龄段员工流失的情况，借用希腊字母伊塔“”的字形进行诠释：（1）流失率最高（30%）的年龄段（21～40岁）相当伊塔“”的最顶部，这部分员工是公司的中坚力量，连接左右，承前启后，但这部分人相对活跃、独立、有一定社会阅历，获取信息的能力也较强，以“愤青”和“野心家”居多，一旦认为不公平或发现更好的岗位、商机就会辞职；（2）流失率相当（15%）的年龄段（16～20岁和41～50岁）相当于伊塔“”的两边，一般存在亲缘关系，以农村父母或下岗工人母女关系居多，这两个年段员工容易形成“抱团”流失；（3）流失率最低（2%）的年龄段（50岁以上）相当于伊塔“”的长尾巴部分，这部分人已经步入中老年，追求稳定，安于现状，但有需求的岗位不多。

1.3.2 性别

从工作性质来看TD公司流失员工的性别比率（男性流失率25%，女性流失率18%），不难看出这种流失比是合理的，因为TD公司属于以手工操作为主的劳动密集型企业，工作比较细腻，绝大部分岗位要求职工要有耐心、坐心、恒心、细心，而这人格特质正是女性所具备男性所欠缺的。

1.3.3 籍贯与习俗

一般来说，外地员工离乡背井之前都已安顿好家属、处理好家事，一心一意进城务工，而本地（特别是公司附近区域）员工往往依仗地势之便心挂两头，既要顾家，又要上班，经常出现请事假、甚至自离情况，故不难得出TD公司本地员工流失率高于外省籍员工流失率的现象；另一方面，浓厚的地域习俗也会影响职工队伍的稳定，一些来自乡土气息和传统习俗浓厚地方的员工，她们往往希望能在这些特别的日子回家过节，例如湖南的中元节、广西的冬至节、陕西的宰杀节等等，以及中国的春节，当公司不能放假或批假时，部分员工将出现自离情况。

1.3.4 工龄

本文中的“工龄”是指员工在TD公司的工作时间，不包含员工在其他单位的工作年限。员工流失率与工龄的相关性侧面反应了该公司制度和管理方面存在问题：0-3个月员工流失率最高（40%），主要与招聘环节和培训机制有关，在招聘环节，由于招聘者的非专业性和应聘者的盲目性，易出现“应”与“聘”沟通不充分，造成“用错人”或“进错厂”的情况，流失率自然会高；在培训环节，公司的重视程度不够、培训师自身业务能力不强，不能起到正确引导和心理辅导的作用，导致新员工难以度过磨合期；4-12月和3-8年的员工流失率位居第二（22%），换句话讲，处于成长期和成熟期两个阶段员工的流失率相当，主要与企业文化培育、晋升途径和福利待遇有关，4-12个月的员工容易在“等待”中流失，3-8年的员工容易在“厌倦”和“失望”中流失；1～3年员工流失率位居第三（12%），说明度过“磨合期”和“成长期”的员工能坚守岗位一段时间，但当得不到提拔或待遇改善时就会跳槽；工龄8年以上员工一般因年龄大而流失率最低（2.5%）。

1.3.5 文化程度

个体文化程度与流失率的相关性应从两方面把脉：从员工自身素质来看，学历越高者的社交圈相对广，获取信息能力强，职业规划和目标相对越清晰，一旦他的价值观和自我追求得不到认同和实现就会辞职。另一方面从人才市场的供需现状来看，高素质人才仍相对匮乏，供需不均衡造成紧缺人才抢手。所以，TD电子公司本科以上学历员工流失最为严重。

1.3.6 个体其他因素

常见的有婚事、生育、赡养、抚养、水土不服、身体状况和举家搬迁等个体问题而作出离职决定的。

2 对策的提出

通过前述的分析可以看出，TD公司员工的流失与宏观、中观和微观三方面均有关系。但由于宏观因素对于企业来说具有不可控性和多变性等特点，企业无法摆脱或违背它，只能主动去认识和适应它，而影响员工流失的中观因素和微观因素是可控或通过正确引导后是可改变的，所以，结合TD公司的实际情况，依据“适合就是最好”的原则，提出如下防范员工流失对策：

2.1 深化认识，塑造以人为本的企业文化

企业文化的重要性有人把它归结成四句话：一年获利靠机遇，三年不败靠领导，五年成功靠制度，百年发展靠文化。对于TD公司而言，首先是最高决策层应深化认识，从战略高度明确企业的发展目标和人才的重要性。其次，应从顺应市场需要和科学发展的角度推行体制改革、塑造以人为本的企业文化，虽然TD公司也进行了几次体制改革和输血，但骨子里依旧是高度集权的家族式管理模式，用人唯亲、唯港现象严重，所以，体制变革到了刮骨疗伤、强势推进的地步，唯有这样，企业职工才会觉得环境公平、敢于进谏、愿与企业共成长。

2.2 进一步加大基础设施建设力度，打造良好的工作和生活环境

TD公司地处长江以南，为亚热带季风湿润气候，冬春干冷，夏秋炎热，而公司目前的硬件设施简陋，无法保障员工生产生活最基本的需要，为此，应加强基础设施的建设：

2.2.1 改造工作环境

（1）为每位员工配备必要的办公设备设施；（2）在不影响产品性能的前提下给车间装上空调，保持正常室温，并加大卫生清扫力度和监管力度，保证环境干净整洁；（3）根据工作性质布局车间墙壁色调，让员工在轻松明快的环境下工作；（4）加强绿化建设，打造园林式的企业。

2.2.2 改造生活环境

（1）把大宿舍改造成小宿舍，把小宿舍改造成公寓，作为中层管理者和优秀员工的隐性福利；（2）改造用餐环境，提供不同菜系，以满足员工共性和个性的需求；（3）建设文娱室和读书室，为员工搭建一个灵魂休息、增进友谊的平台。

2.2.3 提供必要的后方保障

由于公司许多女性都是育龄期或学龄期孩子的母亲，她们往往心系两头——孩子和工作，为解决她们的后顾之忧，公司应成立内部职工子弟的托管中心，让妈妈们安心工作。

2.3 规范用人和培训机制，抓好员工的开发与管理

（1）扎实做好招聘工作。关键是做好三方面工作：一是规范招聘程序，各部门应在人力资源部的统筹管理下制定用人计划和岗位说明书，有序地开展招聘工作；二是努力提高招聘者的素质和业务能力，良好素质和形象的招聘者是公司的宣传窗口，精通业务的招聘者能寻找到人岗适配的员工；三是增加“现实工作预览（Realistic Job Preview）”环节，即在招聘过程中除了传统的填表、面试外，还应向求职者提供更多有关TD公司生产过程中“好与不好”的信息，让求职者作出知情选择，现实工作预览是降低试用期员工流失的有效手段。

（2）梯度式推进员工培训工作。著名企业管理学教授沃伦·贝尼斯曾说过“员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资” 。对新员工的培训主要是制度学习、技能培养和心理辅导，可采用“拉家常、老乡会、同学会、观看公司专题片、一对一帮扶”等正式和非正式手段，帮助其尽快适应新的工作岗位；对老员工的培训主要是提高忠诚度、增长公司文化的认同感，可采用“定期学习、文艺汇演、竞技大赛、家庭走访、素拓训练”等方式；对管理者和技术骨干的培训要因人因岗而异，可采用“经验交流会、交换培养、参加各式培训班”等方式。

2.4 完善薪酬激励机制，建立公平的竞争环境

（1）建立有效的薪酬激励机制。薪酬的设计要体现“合理与激励”，即公司要保持适当的利润才能持续发展，员工的薪资应兼顾内容公平并带有激励，平衡二者的一般做法是刨去适当利润后根据不同岗位制定蛋糕的分配方案：对于TD公司一线员工和车间主任可采用“调和型薪酬结构”，即固定薪酬和绩效薪酬各占百分之五十；对于市场开拓部门员工可采用“高弹性薪酬结构”，即基本薪酬比例低，弹性薪酬比例高；对于研发部门可采用“高稳定性薪酬结构+专项奖励”，以便静心搞研发，促进新产品的更新换代。（2）量化绩效考核指标。《管子》云：“尺寸也，绳墨也，规矩也，衡石也，斗斛也，角量也，谓之法。”其意就是量化指标并做到阳光考核，在此基础上还应及时反馈考核信息，这样，在很大程度上可以防范员工“抱怨”或“抱团流失”现象。

2.5 明确晋升途径，建立员工职业生涯规划管理

为员工建立职业生涯规划，可以增强员工的向心力和忠诚度，可以为组织有效地开发和利用企业内的人力资源、减少企业对外部人才的依赖度。TD公司首先把工种分为管理、研发、销售、生产和技术等五大类。其次从职位的角度出发，设计长度不一的职业通道。现以生产和销售类为例，详见图2和图3所示：

图2 生产类员工职业发展通道

图3 销售类员工职业发展通道

参考文献

[1] 杨秀清.民营企业人才流失研究[J].山东农业大学学报（自然可续版），2012.43（2）：283-286.

[2] 李志，刘伟.中国成功民营企业人力资源管理特征探析[J].现代管理科学，2007（3）.

[3] 卢显旺.湖南TD电子有限公司员工急剧流失原因探究[J].经营管理者，2014.3：99-101.

[4] 张光宇，李华军.高新技术企业人才流失危机管理研究述评[J].现代管理科学，2008（11）.