民营企业公司治理中家族冲突的解决路径

袁建伟　李生校

[摘要]民营企业公司治理的核心任务就是要解决企业治理和家族治理之间的冲突。以血缘和信任为纽带的家族情感与以法律和经济契约为纽带的现代公司理性本身就存在冲突。在民营企业公司治理层面，当所有权与经营权分离时，民营企业家就必须设计和探索出一条既能保障家族权益、又能实现企业有效管控的健康发展的公司治理路径。民营企业的家族商业表现同家族和睦与家族冲突息息相关。代民营企业公司治理需要在经济理性与家族情感、文化传统与现行法律、专業化运营与家族控股中找到合适的平衡点。民营企业公司在成长过程中，需要在公司治理的关键环节上进行设计和把握，从而找到家族冲突的解决路径。通过规范化与专业化的公司治理，实现企业的可持续发展。

[关键词]民营企业；公司治理；家族冲突；解决路径

[中图分类号]F276.5 [文献标识码]A [文章编号]1006—5024（2014）04—0056—04

现实中，以血缘和信任为纽带的家族情感与以法律和经济契约为纽带的现代公司理性往往存在着冲突，民营企业公司治理的核心任务是要解决企业治理和家族治理之间的冲突，民营企业家就必须设计和探索出解决这一冲突的有效路径，它既能够确保家族利益，又能实现企业有效管控和健康发展。

一、民营企业面临的公司治理风险

对民营企业的组织与行为进行研究时，西方经济学传统重点关注市场和厂商。但对中国民营企业而言，家族制度对公司治理与企业绩效有着重要和决定性的影响（李新春，2008）。民营企业能否在开放的市场环境与知识经济时代保持发展，从而成为大型的现代企业组织，取决于是否能够进行有效的制度变迁（徐淑英、边燕杰、郑国汉，2008）。公司治理是民营企业走向制度化、规范化和专业化发展的必由之路。中国民营企业大多数带有家族企业印记，因此，中国的民营家族企业具有家族和企业两个系统的特征。企业治理着重通过企业现代化的董事会结构进行管理，而家族治理则重在家族议事规则、决策机制、财富管理和股权分配等运营管理（陈凌冯，2012）。这两个系统既有互相重合的方面，也有彼此矛盾之处。

民营企业公司治理的核心任务就是要解决企业治理和家族治理之间的冲突。通过规范化与专业化的公司治理，以实现家族企业的可持续发展。以血缘和信任为纽带的家族情感与以法律和经济契约为纽带的现代公司理性本身就存在冲突。家族治理的情感导向与企业治理的理性导向，也有着潜在的冲突与矛盾。中国民营企业公司治理的核心问题是企业治理机制与治理规则建设（李维安、陈小洪、袁庆宏，2013）。李东（2005）认为，对中国家族企业的研究缺少法律层面的考察，提出家族理性应该包含均衡、中庸、安全、稳定、和睦与和谐等家族经济理性原则，并认为民营企业选择合适的公司治理架构与制度安排是避免家族冲突，实现基业长青的理性选择。

甘德安（2010）提出家族是影响民营企业公司治理的活跃因素，他认为：“从复杂适应系统看，家族企业治理是一个存在于复杂社会经济环境，具有多决策主体的复杂适应系统”。民营企业家在家族企业公司治理中起到决定性的作用。公司治理结构是否合理与企业的管理绩效密切相关。在民营企业向公众企业转型的过程中，公司治理结构与治理机制，也面临着新的挑战。家族控股股东与家族小股东、家族股东与公众股东、家族股东与机构投资者、企业控股家族与职业经理人围绕企业的控制权与管理权等方面都会存在竞争与冲突（冯里、李安安，2011）。民营企业上市的过程既是家族资本增加开放性、融入社会资本的过程，也是家族企业治理向上市公司治理过渡的过程。在这样的过渡过程当中，职业经理人、机构投资者、家族外部董事作为重要利益相关者，在公司治理中的作用日益凸显。公司治理的完善程度与公司的股权结构，以及公司治理中对管理层的激励方式，都直接影响着民营上市公司的经营绩效。在这样的公司治理结构之下，要求控股股东家族对在关键岗位与权力分配方面，进一步扩大对家族外部成员的开放程度，以期改善公司治理（郑石桥、王建军、张伟，2008）。战略管理专家、律师、投资顾问等专业人士作为家族企业顾问，在民营企业公司治理中的智囊团作用与影响力也日益增加（Trish Reay、Allison W.Person and W.Gibb Dyer，2013）。规范化的民营企业公司治理，需要在家族利益与企业利益之间找到共同的利益，从而更好地适应商业环境的变化，以应对来自企业与家族两个系统的挑战（徐鹏、宁向东，2011）。在民营企业公司治理层面，当所有权与经营权分离之时，民营企业家就必须设计和找到既能够确保家族利益、又能实现企业有效管控和健康发展的公司治理路径。

民营企业治理，必须遵循公司治理的三个基本原则，即规范性、专业性和共享性。在公司治理的制度流程方面，董事会的规范运作与企业的组织能力密切相关。公司的制度建设与科学的决策流程，可以使企业避免因公司治理不善而带来的运营风险。在民营企业公司治理过程中，作为企业实际控制人的企业家本身与公司的决策班子和高管团队共同构成了公司治理中的关键人物。公司治理水平的高低，不仅取决于企业家的创业精神与领导组织能力，而且取决于整个决策班子与核心管理团队的能力互补和团队的协同、执行能力。民营企业公司治理的风险主要来源于，是否能够通过制度建设实现公司发展的利益平衡和建立发展共享的激励机制。在公司治理的过程中，是否能够通过有效的制度建设和风险控制机制，避免在公司治理中因缺少集体决策与专业化智囊人士的参与而产生战略决策性风险。

在民营企业公司治理实践中，董事会集体决策不一定是最佳的商业化解决方案，但却是能够最有效地避免公司运营风险，从而实现企业可持续化发展的关键保障。在这种公司治理结构之下，企业实际控制人通过公司治理机制可以有效地防止重大的经营风险；通过充分发挥董事会中专业人士与智囊团的作用实现科学决策，制定切实可行的企业发展战略。在这种民来营企业公司治理结构之下，作为企业实际控制人的公司领导人可以通过一票否决权来保障自身作为最大股东的合法权益，又可避免因一票赞成而产生的个人化决策风险。民营企业公司治理中的家族冲突，主要围绕公司股权结构的安排、跨代传承中的公司治理问题、董事会的控制权、公司的重大战略决策与财务资产安排。从公司治理中的利益相关者分析，企业家族内部冲突不仅是家族内部情感与理性的选择，更要在文化传统与法律实践、家族传承与公司发展中，寻求化解家族冲突的路径。

二、民营企业公司治理中的家族因素

民营家族企业在公司治理中所要处理的首要问题是管理权与所有权的关系问题。作为家族公司的控股股东，需要处理与小股东和公众股东等利益相关者问题。在民营家族企业成长壮大的过程中，控股家族还需要处理与外部引进的机构投资者和战略投资者在企业控制权和决策权层面的分配问题。在公司治理规范化的过程中，家族控股股东也要处理与职业经理人在企业运营中产生的利益与管理冲突。民营家族企业在公司治理的过程中，董事会的角色與作用至关重要。董事会中独立董事与非家族成员执行董事的引入，不仅能够平衡不同家族股东之间的利益关系，也可以协调解决家族股东与职业经理人之间的利益冲突，从而使公司得到健康发展。

民营企业公司治理在进行跨代传承之时，产权与所有权、管理权与控制权都会发生相应变化与转移，企业原有的利益相关者的平衡格局会被打破。这使处于跨代传承之际的民营家族企业公司治理，面临着更多的不确定性与挑战。企业创始人与继任者在领导方式、价值观、能力禀赋、资源协调能力等方面的差异使得他们在公司治理的模式上有不同的选择。家族的结构包括父辈创始人（主要指家族股东的数目）、创始人个人的家庭规模（主要指合法继任的子女数目）以及继任候选人的婚姻状况，都是可能产生公司治理风险的家族因素。

在公司跨代传承之际，父辈的威权主义、创始人的魅力型领袖人格以及其所承载的家族主义与集体主义，是很难同经营权与所有权一起传承到第二代的。事易时移，两代人面临的经营环境差异，决定了公司治理风格的不同。中国第二代企业继承人大多受过专业化的教育，具有很强自我创新意识和深受国际主流价值观影响的一代，在经营发展上与父辈有冲突和隔阂也是不可避免的。不同子女在商业兴趣、专业能力、创业精神、个人领导风格与经营理念方面也存在相当大的差异。因此，对因代际传承而产生的家族冲突与公司分化倾向，在公司治理上要作出尽早的股权与产权上的法律预案和商业安排。

民营企业在跨代传承之际，通过强化董事会的角色与作用，进一步完善公司治理框架，才能实现家族和谐与企业发展的双重目标。引入受到家族信任的第三方专业人士，如战略管理专家、律师等担任独立董事，可以发挥协调各个利益相关者之间关系的重要作用，从而确保新的公司治理架构既能充分考虑家族因素，又必须确保企业健康运营，防范重大经营风险。在情感与理性，文化传统与商业实践之间寻找平衡点，通过完善公司治理架构，依法依规推进企业可持续发展。

中国传统家族文化的特征是差序格局、内外有别、亲族观念、血缘意识与信任网络。现代公司治理强调的是契约精神、法制精神、理性主义与专业规范。两者之间在民营企业公司治理当中会不断地产生冲突与矛盾，但公司治理就是寻求协调和解决这些冲突的路径与方案。

三、公司治理结构与民营企业家族冲突

在世界范围内的家族商业的核心问题可以归结为三个主要因素，即家族、管理权与所有权。家族商业的表现与家族和睦和家族冲突息息相关。围绕家族愿景制定的家族协议，既要充分考虑家族所面临的商业环境，又要充分考虑应该采取的商业战略。在中国文化的场景之下，中国人的家族制度与家族企业的发展是一个长期互动的历史过程（杨在军，2011）。在考虑家族文化对家族企业影响的同时，也要对家族理性中经济原则的重要性给予充分的关注。对于当代中国民营企业公司治理的演进发展过程，必须采取系统化的复杂性理论来解释（甘德安，2011）。股权设计在民营企业的家族治理中处于顶层设计的位置（甘博宏，2012）。对于民营企业公司治理中家族冲突的考察，应该采取利益相关者的视角进行全过程的考察。

民营企业在公司治理中的家族冲突主要表现在五个方面：第一，个体家族股东利益与企业整体利益冲突；第二，潜在家族继任者之间围绕股权安排与公司控制权的竞争冲突；第三，家族创业者之间对于企业控制权与战略方向的利益冲突；第四，企业继任管理者与公司创业元老之间互相认同与利益冲突；第五，企业领导人面对职业经理人与家族成员冲突的艰难抉择。

民营企业在公司治理的过程当中，除了面对来自与家庭的冲突之外，也面临着来自企业领导人本身的家庭冲突。这种冲突主要表现在以下五个方面：第一，在跨代传承之际，企业创始人与继任者在经营理念与价值观层面上的冲突；第二，企业家家庭成员因股权安排而产生的家庭冲突；第三，独生子女企业家在公司治理中面临的传承困境；第四，企业领导人个人的婚姻风险带来的家族冲突；第五，企业公司治理中专业化、规范化管理给家庭成员带来的利益冲突。

从利益相关者的角度分析民营企业公司治理中的家族冲突，要充分考量控股股东与职业经理人、公众股东、机构投资者与独立董事之间的互动关系（缪因知，2013）。从当下一些典型的华人企业案例分析，我们可以充分地看到在公司治理过程当中的家族冲突的复杂表现形式。香港最大的华人地产集团之一的新鸿基的郭氏家族，因兄弟不和在发展战略上出现分歧，多次对簿公堂；国内最大家电销售商国美集团的创始人黄光裕与职业经理人陈晓以及机构投资者之间的三角恩怨，在商界学界也引发众多的讨论和思考；四兄弟共同创办的饲料企业四川希望集团，也通过兄弟分治成为四个不同的产业集团；单就刘永好旗下的新希望集团当下也正在面临父女传承、重新进行公司治理与调整集团管控架构的阶段；因为夫妻冲突而严重影响公司正常管理的快餐企业真功夫也是家庭冲突影响企业发展极端化的一个表现。

在民营企业通过上市融资走向公众化的过程当中，一些企业的创始人通过家族基金和信托，就很好地依法依规地防范了婚姻风险对于公司治理的不利影响。例如，龙湖地产的创始人吴亚军与其丈夫的离婚，因在上市前早就做好了相应的信托安排与股权分割，所以没有引起资本市场的严重波动，从而保持了公司业绩的稳定发展。家族控股的民营企业在接纳高层职业经理人的问题上，不同的企业表现出的开放度也存在极大的差异。合生创展近年高管的频繁变动，也表现了控股股东朱依孟家族与职业经理人团队的信任与磨合问题。合生创展在公司发展的不同阶段，高调引入了政府官员与知名金融机构高管背景的职业经理人来主导公司运营，促进了公司的成长壮大，但高管的频繁更替也使公司的战略方向具有不确定性，影响上市公司业绩。朱依孟的小女儿出任公司高层的管理架构变动，反映了这家广东房地产上市公司的家族股东加强了对公司治理的控制。有两个或多个继承人的民营企业，采用产业多元化与事业部分治的办法，也可以很好地避免继承人之间的利益冲突。例如，著名房地产发展商许荣茂的世茂集团就采取了儿子女儿分别管理不同上市公司的办法进行跨代传承。美的集团创始人传位给职业经理人团队，支持儿子外部创业则是民营企业公司治理专业化的另一个新的进展。这与台湾宏基集团创始人施振荣退休后将企业完全交给职业经理人团队的做法如出一辙。

以往对于民营企业公司治理中家族冲突的关注主要集中在管理权、所有权与股权设计等方面。缺少对家族成员价值观的关注。企业领导人的价值观是影响公司治理的重要因素。用价值观来实现公司治理的完善与发展是民营企业走向规范化、专业化，从而实现可持续发展的重要方向。房地产教父王石從来都不是万科这家世界最大的住宅产业集团的控股股东，但王石的价值观却构成了万科集团公司治理的基石、企业的品牌与核心竞争力。四、民营企业公司治理中家族冲突的解决路径

当代民营企业公司治理需要在理性与情感、文化与法律、专业化运营与家族控股中找到合适的平衡点。民营企业公司成长过程中，需要在公司治理关键环节上进行设计和把控，从而找到家族冲突的解决路径。完善董事会的决策机制，改善公司治理结构，提升公司业绩。公司治理需要战略决策先行，注重组织建设与强化执行力。选择合理有效的公司管控模式，对民营企业公司治理也是十分关键的。民营企业公司控制权中最重要的是，企业资金安全和投资融资决策。民营企业公司治理中涉及跨代传承的产权设计与股权安排，必须依法依规进行处理。在民营企业公司治理过程中，企业领导人的价值观在搭班子、建团队、定方向过程中至关重要。万科的道路与联想的经验充分证明了民营企业的公司治理中企业的发展壮大要有同路人。人才要培养，资源要整合，要实现从职业经理人到事业经理人的过渡。民营企业公司治理的最终目标是培养企业核心竞争力，创新发展商业模式，保持企业的可持续盈利发展。

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[责任编辑：熊一坚]