胜任力模型如何能“胜任”

曾双喜

胜任力模型是人力资源管理领域的一项重要创新，近几年来，国企掀起一股“建模”热潮。但很多企业花大价钱建起的胜任力模型却并未带来真正的效益，有的甚至变成一堆废纸。原因何在？笔者经过调查和实践，发现许多企业在构建胜任力模型前，并没有认真思考和规划胜任力模型的应用问题，只是盲目跟风，为了建模而建模，或者仅仅把胜任力模型应用在很窄的范围，最终导致胜任力模型未能物尽其用。要使胜任力模型建成后不致偏废或大而不当，企业必须掌握好建模的几个原则，量体裁衣，打造出合体适用的胜任力模型。？

视窗一：企业应为以下类型员工或岗位开发胜任力模型：创造企业核心价值的员工；对未来发展有直接影响的岗位或员工；需要企业自行培养的岗位或员工；可替代程度较低的岗位或员工。

原则一：找准建模时机和对象

时机恰当能够确保胜任力模型开发过程的高效与顺畅，开发成果能够有效应用的关键。一些企业对胜任力模型价值了解不够，对企业需求也不甚明了，只为建模而建模。事实上，企业是否需要建模，何时建模最为适宜，是有说道的。通常情况下，企业处于以下发展时期时较适合引入胜任力模型：进入新的发展战略规划周期前；实施扩张性战略前；进入二次创业阶段前；引入战略投资者之前；完成兼并或收购之后；企业组织结构和领导班子调整之后；企业重塑组织文化和进行业务流程再造之后。

在准备构建胜任力模型前，企业需要具备一定的管理基础，例如，要有明确的战略规划和未来发展的清晰思路；要有上下一致的文化理念和价值观，岗位职责清晰；要有可用来区分员工优劣的完备的绩效体系。

对于企业来说，规模越大、人员层级越多、岗位越繁杂，在构建胜任力模型时越不可急于求成，必须找到一个合适的切入点。一般而言，企业应为以下类型员工或岗位开发胜任力模型：创造企业核心价值的人群；对未来发展有直接影响的岗位或员工；需要企业自行培养的岗位或员工；可替代程度较低的岗位或员工。也就是说，建模应当选择企业核心岗位或人才，如果核心岗位较多，则选择任职者数量众多的岗位。很多高速发展的企业从中层管理人员开始建模，而一些高新技术企业则从核心技术岗位，如设计师、工程师、产品策划师开始建模。

视窗二：被选为绩优样本的员工须是“绩效优秀人员”而非“合格人员”，他们要有开放的心态，开朗的性格和较强的沟通表达能力，对本职工作有较深广的思考和认识。

原则二：用对样本，方法得当

在建模过程中，最重要的工作就是对绩优人员进行行为事件访谈。然而，一些企业在选择绩优样本时往往喜好凭感觉行事，致使访谈效果不理想。

通常，被选为绩优样本的员工须是“绩效优秀人员”而非“合格人员”，他们要有开放的心态，开朗的性格和较强的沟通表达能力，对本职工作有较深广的思考和认识。可优先选择具备以下条件的员工作为绩优样本：工作年限2年以上，对公司情况非常熟悉，对企业文化有深入的感受和认识；连续3年绩效考核或综合评价排名处于模型覆盖群体中前20%；连续2年以上绩效考核或综合评价良好。如果没有具体的绩效考核数据可供参考，企业可根据员工工作态度、指标完成情况，或其对所负责工作改进创新情况等，来决定是否将其作为绩优样本。

构建胜任力模型必须以应用目的为出发点。如果仅用于招聘选拔，对模型的精度要求并不高，完全可以从职能分析出发，利用成熟的模型库建模；如果用于人才培养发展，除了建模调研须深入细致外，还应充分考虑战略发展和企业文化的前瞻性，对模型的精细化程度有更高要求。在构建胜任力模型的具体过程中，最好注意以下几点：

关注现在，兼顾未来。一些咨询公司在帮助企业建模时，习惯于分别访谈绩优人员和绩差人员，通过对比两个群体的差异性，来提取素质指标。美国社会心理学家麦克利兰最初也采用了这种方法。但在实际工作中，采用绩优与绩差人员对比的建模方法并不可靠。要保证建模的成功，应以战略文化为导向，以实证调研为基础，多种方法综合运用。既访谈绩优人员，又对建模对象的上级领导进行访谈，同时还要进行战略文化和工作情境分析，并辅之以焦点小组访谈、问卷调查、内部专家研讨等多种方式。

某企业胜任力模型构建技术流程图

既有共性，又有特色。“胜任素质在每个企业都是差不多的”，在这种错误观念的支配下，很多企业在构建胜任力模型时都习惯于照搬其他企业。实际上，即使处于同一行业，同一岗位在不同企业也会存在差异。以“销售经理”一职为例，有的企业销售经理是管理岗位，不仅要做销售工作，更要管理其他销售人员；而在有些企业，销售经理只是一名高级销售人员。由于企业文化不同，不同企业对任职者的要求也不尽相同。因此，在构建胜任力模型时，既要看到不同企业间存在的共性，又要强调行业特色和企业特点，生搬硬套的做法是行不通的。

既具体化，又不过分量化。胜任力虽然客观存在，但却是看不见、摸不着、抽象的东西。也就是说，胜任力本身是无法精确量化的。如果硬要追究3分的行为和4分的行为到底差在哪，就会陷入无尽的纠结当中，使用模型的人越要分得精细，越容易陷入偏执、荒谬的境地。在使用胜任力模型时，如对某些深层次特征的过分精确量化反而易造成失真，正所谓“过犹不及”。因此，从使用者的角度来看，定义、说明越简单，越容易理解，操作起来也就越方便。

原则三：建模人员须专业

胜任力模型构建是一项技术难度较高的工作，如果建模人员不够专业，不会战略文化分析，不能挖掘出有效的行为事件，或者编码和数据统计过程出现偏差，都会导致项目失败。因此，要保证模型构建成功，企业必须选用有较高专业化水平的建模人员。

专业的建模人员除了具备扎实的胜任力模型和人才管理知识，掌握胜任力模型构建的工具应用技巧，如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等，还应当具备较强的系统思维能力、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力以及创新能力。endprint

当然，即使有建模专家的全程指导，企业内部管理人员的参与也是必不可少的。在胜任力模型构建中，企业管理人员和咨询公司各有其不可替代的作用。其中最需要企业管理者参与的环节就是胜任素质的提炼。基于同一行为事件，咨询公司与企业内部管理者所提炼出的胜任素质，可能存在较大差异。其原因在于，咨询顾问对企业背景和内部情况不如企业内部人员熟悉，从而在判断上会出现一定的偏差。因此，在提炼胜任素质这一环节上，咨询顾问和企业管理人员可以通过研讨会、头脑风暴法等形式共同合作完成。此外，胜任力模型的真正使用者是企业管理人员，如果能亲自参与到重点环节的工作中来，也有助于他们准确把握各项胜任素质的含义。

视窗三：胜任力模型不可能独立地发挥作用，只有融入到人员选拔、培训、人才培养发展等工作中，其价值才能得到充分体现。

“会用”模型是关键

模型建成后到底怎么使用？如何使它介入实际管理工作并发挥功效？其实，胜任力模型只是人力资源管理中的一项辅助性工具，它不能独立地发挥作用，只有融入到人才选拔、培训及培养等工作中，其价值才能得到充分体现。那么，怎样才能确保模型得以更好地应用呢？

第一，要为其匹配应用工具。如果将胜任力模型用于招聘选拔，就要开发相应的测评工具，比如心理测验系统、笔试题本、面试题本；如果用于能力考评，就需要有360度评估反馈工具；如果要用于继任计划，就要有后备人才库；如果用于培养发展，就要有学习地图、培养资源库、培训课程体系……总之，使用胜任力模型必须辅以相应的工具。

第二，完善配套机制。如果企业的人力资源管理没有在机制、制度、流程、技术上形成与胜任力模型配套的系统，基于能力素质的人力资源管理就是一句空话。胜任力模型要想在组织中发挥作用，必须与企业的人力资源规划进行对接，跟人才的选拔、任用、晋升制度对接，跟任职资格体系与薪酬体系、培训开发体系、绩效管理系统以及员工的职业生涯管理对接。打开发展通道，对胜任力模型进行固化，这样更便于员工能力和素质的提升。

第三，进行宣传推广。许多企业把胜任力模型当作商业秘密，不对外公开，不让员工知道，这种做法是狭隘的。胜任力模型体现了一个企业在战略和文化上的具体要求，只有让员工了解并熟悉，才能有效传递企业战略和文化导向。国内外的一些知名企业，如通用电气、华为等，其领导力模型在网上即能查到。在这方面，人力资源部门不妨放开胆子，大力宣传推广。

第四，搭建专业团队。企业的人力资源部门必须具备一定的专业能力，不管模型是自己建也好，还是请咨询公司操作也罢，如果花费时间和金钱做了一套看起来非常好的模型，但却由于缺少专业人员而使之仅仅停留在纸面上，这实在是对资源的巨大浪费。因此，企业人力资源部门应当掌握应用胜任力模型的能力，并将其有效地运用在人才管理中。

第五，不断修订完善。胜任力模型并非一成不变，需要在应用过程中不断修订完善。对胜任力模型的应用过程也是对模型的检验过程。通过应用，对模型中不完善的地方，如模型结构，指标的定义、维度、行为描述进行优化，找出哪些内容是不符合实际情况的，哪些指标需要更加突出，哪些维度是不易测量的等等，使其更加符合行业、企业和岗位要求。另外，如果企业战略和文化价值观发生重大变化，就需要在对战略文化进行分析的基础上，重新修订胜任力模型。

总之，要使胜任力模型在人才管理中发挥实效，必须构建适合企业自身需要的模型，同时要确保其在管理实践中得到充分应用。只有这样，胜任力模型才能发挥真正的作用，为提升企业管理效能贡献价值。endprint