浅论我国医药行业投资并购中的财务整合

吕超

摘要：近年来，一些医药企业通过并购实现了规模的扩大和发展的提速。但是，在并购过程中，一些影响并购质量的财务整合因素也随之出现。本文通过对我国医药行业投资并购中财务整合存在的问题入手，提出了医药行业投资并购中财务整合的方法对策。

关键词：医药行业 并购 财务整合

一、引言

并购作为现代化企业发展的一种形式，已经被越来越多的企业所认可。世界上很多大型医药企业都是通过并购实现了产业升级和规模调整。我国医药企业也开始逐渐尝试通过并购实现企业更好的发展。但是在并购的过程中依然存在很多问题，导致并购效果并没有预期的理想，造成这种情况的原因有很多，关键因素在于没有对并购企业进行有效的财务整合。因此，医药企业并购就应该从财务、人力资源、企业文化、组织结构、企业战略等多方面对医药行业投资并购中的财务进行整合，确保并购的顺利实现。

二、我国医药企业并购财务整合中存在的主要问题

（一）忽视并购财务整合

通过并购同行企业实现企业规模的快速扩张是当下医药企业并购的主要目标，也有的医药企业通过并购实现圈钱。这种盲目的并购行为缺乏科学依据，这主要是很多并购方对并购本身认识不够，没有花精力进行财务整合，很多医药企业在进行并购过程中没有对提升企业核心竞争力、追求企业价值最大化等方面考虑问题，最终导致很多医药并购以失败而告终。

（二）整合资本结构不当

出于各种目的考虑的并购有时候因为发展速度过快，并购后没有对负债、资产进行有效的整合，导致并购后企业资本结构劣化，无法实现并购后医药企业双方价值最大化，甚至出现整合失败的情况。很多失败的并购都是因为对资本结构缺乏整合，其中三九集团并购后没有对负债、资产及时进行整合导致最终并购失败就是一个例子。

（三）缺少对并购财务整合风险的控制

并购后并购医药企业与被并购医药企业之间可能因为各自的经营理念、组织结构、财务运营以及管理模式方面的差异而导致整合过程中存在各种矛盾和摩擦，财务整合因此容易出现各种不可预料的风险，包括融资风险、定价风险以及支付风险等等。在这种情况下，如果不对被并购企业委派财务负责人员，很容易造成被并购企业财务管理的失控风险。如果并购后不能在整合、管理以及融资方面最大限度的实现协同效应，则容易导致融资项目无法偿还、投资过度等等风险。东盛医药企业的并购最终失败就是源于对财务风险缺乏有效的控制，最终出现财务风险爆发。

三、我国医药行业投资并购财务整合的建议对策

（一）在明确的目标指引下进行财务整合

医药企业财务整合需要有明确的并购目标，在明确的目标要求下进行财务整合才能取得效果。只有以企业经济规模化、提升核心竞争力和业务多元化等企业价值最大化为目标，及时有效的对并购企业进行财务整合，从并购医药企业双方的财务经营理念入手，通过资源优化和配置的方式，采用一系列财务整合措施，保障并购后企业能够更加高效、有序的运营管理，实现并购财务资源的最大化发挥和并购企业价值的最大化。有了明确的目标，并购过程中财务整合才能更加有针对性。当下三九医药的财务状况经营良好，这得益于华润集团对财务整合工作的重视程度。

（二）有效合理的优化资本结构

医药企业双方并购的目的就是想实现资本结构的优化，即通过财务整合实现双方资产结构合理化，减少并购带来的杠杆利益损失，防止双方医药企业利润率下滑。通过并购不仅仅能够为并购方医药企业输血，同时还起到造血的功能，让并购方医药企业重新焕发生机活力，让并购前资产运营不良的医药企业起死回生。

（三）财务整合过程中应该加强财务风险的控制

快速实现市场份额增长、完成规模扩张是我国当前医药企业并购的主要目的。但是这种目的容易引发企业短期规模过度膨胀，造成管理方面的难度，给财务造成现金流紧张，尤其是在举债融资并购的情况下。因此，加强财务整合风险控制就是并购财务整合能否成功的关键影响因素。为了能够顺利实现并购后的财政整合，首先要加强医药企业支付风险的控制，快速剥离劣质资产，对并购后的医药企业现金类资产进行有效整合，从而实现资产优化组合；其次要对财务管理风险进行控制，对并购后的企业实行统一的预算制度和财务管理制度；最后要对并购后企业其他风险进行全面控制，包括企业财务人员的整合、财务文化的整理等等，通过为并购企业输血而最终实现造血的效果。

（四）对组织机制和机构进行创新整合

医药上方企业并购后，组织机制和机构都发生了变化，需要重新设计一套完整的财务组织结构以适应新的发展战略需求。医药企业并购完成之后，并购方应该根据并购企业整体情况对财务组织结构进行调整，并按照并购的预期要求对财务组织结构和规模进行设计，设立既能够保证明确分工，同时又能实现有效合作的组织结构，并有一整套完整的监督管理制度出台，确保并购完成后医药企业能够快速运转起来。

（五）理顺财务整合内外部之间的关系

医药企业在并购之前有内部和外部理财环境之分，在并购完成之后依然有内部理财环境和外部理财环境之分。但是并购前后双方所涉及的内外部理财环境内容是不一样的，需要在完成并购后能够同时注重内部关系的协调控制和外部资源关系的整合，只有在尽快短的时间里理顺了内外部理财环境，才能确保并购后能够及时将之前的关系资源进行合理利用，减少不必要的无形流失。在并购实践过程中，能够成功并购都需要政府、银行、财政、国资等行业主管机关参与，这些外部理财环境资源的合理利用能够帮助医药企业顺利实现并购。在通过外部理财环境关系资源的帮助同时，也应该通过并购双方企业自身的财务制度以及财务管理人员实现内部并购的快速融合。最终通过内外部理财环境的利用实现并购整合的快速成功。

总而言之，在医药行业投资并购过程中，财务整合直接关系到并购企业双方的成功率，对实现并购医药企业价值最大化有着关键作用。在并购过程中，医药企业应该正视财务整合的作用，并且将财务整合的价值发挥到最大。

参考文献：

[1]曹立.加强企业并购中财务战略管理的思考[J].现代商贸工业，2010，05：188-190.

[2]刘红波.我国医药企业融资现状分析[D].华东理工大学，2011endprint