如何保持团队的卓越能力

Robert+Sutton　李雨蒙

我在斯坦福大学的同学HuggoRao 花了七年的时间研究企业/ 组织如何扩大卓越性。 我们发现这一过程大部分需要通过团队来实现——以正确的方法、正确的速度建立全新的团队，团结整个企业的多种团队力量。

这个道理即使在最小的年轻企业里也同样重要。比如，Pulse news， 一款2010 年创立的“新闻整合”应用。当公司发展到8 个人的时候，突然出现产品性能的问题。创始人Akshay Kothari和Ankit Gupta 果断的决定将Pulse分成3 个小组。转瞬间，Pulse 就开始创造出更好更快的应用，员工之间的合作也变得更加融洽，能够彼此帮助解决问题。

当Pulse 公司增加到12 人时（分为四组，在同一个办公室内），每一组的员工都会和公司中的每一个交流目前的工作情况。每个下午，每个团队都会给公司领导做一个简报，介绍目前的工作进度，他们对产品的建议和解决方案。

当Pulse 公司发展到25 名员工3000 万的用户时，他们依然沿用了这种小团队的经营方式。2013 年Pulse 公司成功被Linkedlin 公司以9000 万美元收购。

如果您正在创业的途中，在企业中开展了多项业务，开辟了多个市场，我们为您选出了以下5 项有效管理团队的方法，能够帮助您在发展企业或扩展项目时，依然能够保持团队的卓越。

保持小团队在团队工作尤其需要超强的信息交换和协调时，小团队工作就更为重要。

对于绝大多数工作来说，4～5 个队员是最理想的组合，当团队人数超过10～12人，正规团队的表现和人际关系就会出现矛盾。

许多研究表明，当认知超载就会发生这样的情况。不难想象，协调和了解10 个队友的情绪和小怪癖远比3 到4个人困难得多。这也正是为什么，美国海豹突击队实行4 人小组的作战队伍，麦肯锡的咨询团队中常常是4 名顾问。

在第二次世界大战期间，美国陆战队最初设定为12 人一组的特种部队，但很快就变回了4 人一组的小型部队，因为许多士兵在大组织中的整体表现和道德问题都暴露出来了。

由哈佛大学商学院的Melissa Valentine和Amy Edmondson 两位教授进行的一项研究发现，大型医院的急诊科通常都把医生和护士分为4 组由6 个人为一组的团队（而不是作为一大组医务人员），这方式大大提高了病患之间的交流和信任，同时将病人等待医治的时间从原来8 小时降低至5 小时。

严格的等级制度 消灭官僚主义除分离大团队，在企业发展的过程中，您需要适当的增加一些管理等级和手段，解决那些跨越团队之间的事务。

以Pulse 公司为例，当员工被分为四个团队后（每个团队有一名领导），他们就利用公告板和下午简报的方式促进团队之间的交流和合作。等级制度，手段和管理者等字眼在有些情况中或许有些讽刺的以为。但是当组织或企业发展壮大，结构变得更加复杂后，只要运用得当，这些都是必不可少的管理措施。

创造共同的时间节奏随着组织不断壮大，这是一种无需诉之于过分密切的监督和一系列冗长的规则就能够协调行动的有效方式。当一家组织的每个人都在相同时间执行相同的规律性活动，同时还拥有类似的目标和共同的截止期限时，大家就会明白需要做什么工作，如何跟其他人配合，什么时候应该加一把劲，这样就会显著减少行政“淤泥”存在的必要性。

几个星期前， 我参观了一家名为BuildDirect 的加拿大创业公司。它专门为房主和承包商提供重型建材，拥有大约200 名员工。每支BuildDirect 团队（包括最高层团队）每天都会举行一个简短的站立式晨会（或者叫“私下碰头会”），旨在让团队成员专注于关键目标，确定并解决障碍。此外，全公司员工每隔60 天会暂停手头工作，一起评估未来60 天内5 个最重要的目标——所谓的“五大岩石流程”。员工们在这个流程中要增添新目标，清除旧目标；目标的数量从来不会超过5 个。CEO 杰夫·布思报告说，每天的碰头会和60天节律可以帮助员工集中精力做好工作，同时了解如何跟BuildDirect 公司的其他同事配合，而且通常不需要征询老板的意见。

掌握奋勇抗争的方式和时机在最好的团队中，成员们“在他们似乎正确的时候，奋勇抗争；在他们似乎错的时候，悉心聆听。”皮克斯动画工作室（Pixar） 的布拉德·伯德有一点很出名，他经常鼓励团队成员公开表达跟他和其他人的不同意见。这位曾经凭借电影《超人特攻队》和《料理鼠王》荣膺奥斯卡奖的著名导演希望每个人都能够毫无顾虑地“相互羞辱，互相鼓励”。

英特尔公司（Intel） 教导每位全职员工，“建设性对抗”的要点在于知道什么时候应该停止争斗，做出决定，同时着手开始实施——哪怕你并不认同这项决策。他们学习、践行“不同意，然后全身心投入”这个准则。

增加更多的女性卡耐基·梅隆大学（Carnegie Mellon）的安妮塔·威廉姆斯伍利和她的同事研究了669 位身处2 到5人小组的职场人士。他们发现，在从事一些被研究人员视为“集体智慧”指标的艰巨任务（比如“视觉谜题，谈判，头脑风暴，游戏，以及基于复杂规则的设计任务”）时，女性成员比例较高的小组往往表现得更好。出现这种结果的原因是，拥有更多女性的小组通常具备更高的社交敏感度，从而能够更好地协作，把团队成员的才能更有效地编织在一起。

团队成员往往会更加仔细地聆听，更愿意让其他人轮流发言，合作氛围不会因一两个专横的成员而陷入沉寂——从而将增强团队执行复杂和困难任务的能力。具有社交敏感性的男性成员也可以提升团队的集体智慧。

但如果你在组建一个小组或增添新成员之前无法测试这种特征，那么请记住，就平均而言，女性是一个更好的选择。

总之，扩充一个组织常常被描述为“做加法”；毕竟，面临的挑战是增添更多的员工，网罗更多的客户，开办更多的店面，传播新的变革项目和技术，或者以其他方式拓展组织的足迹。但扩充也是“做减法”。最好的领导者和团队总是在不停地思考，什么是我们不需要的？哪些是现在应该停手的事情？当一支团队人员冗余，繁文缛节层出不穷的时候；应该停止追求不太重要的旧目标，转而专注于更紧迫的新成就的时候；当团队成员应该停止争论，作出决策的时候；当团队中的男性成员人数太多，不利于团队自身利益的时候，就是需要做减法的时候。

编译自《财富》杂志endprint