组织执行力提升方法——执行逻辑框架的构建

仵凤清，董宇华，洪 波

（燕山大学 经济管理学院，河北 秦皇岛 066004）

一、引言

近年来，学术界和实务界都开始热衷于对执行力问题进行研究和探讨，美国常青计划小组发表了一项《什么对企业真正有效：4+2》的研究，结果显示：成功企业在战略、执行、组织和文化四个基本管理实务方面做得都非常杰出。实践证明，执行力影响企业的长久永续发展。

据《金羊网》一则报道，中国企业只有3%具有较好的执行力，有97%左右的企业处于执行不力或执行不到位的状态。执行过程中，领导者和管理者经常遇到这样一些问题：（1）决策问题。员工对上级决策心存疑问，认为很难执行；（2）制度问题。管理制度朝令夕改，缺乏针对性，监督和激励机制不健全；（3）人员问题。对职责范围内的事不尽责，对细节无所谓，缺乏沟通合作；（4）流程问题。执行流程繁琐，缺乏有效的分解和总结。

执行力不足制约战略决策的有效实施，影响组织绩效和竞争力，执行力提升对组织长久健康发展至关重要。在探究执行力的提升方法前，首先应该界定执行力的概念。执行力的概念最早由美国的保罗·托马斯和大卫·伯恩提出，两位学者认为没有执行力就没有竞争力，执行力是一切有效战略的关键要素，是需要企业领导人亲力亲为的系统工程[1]。随后Larry和Ram于2002年提出了执行力的概念框架，从战略流程、运营流程以及人员流程三个层面定义了执行力[2]。

张广科认为执行力内含的其中一个层面是战略与实际相结合、责任与流程相结合、个人与组织相结合，以实现预定目标的过程，是一整套通过提出问题、分析问题、采取措施解决问题来实现目标的行为和技术体系[3]。殷雄等将执行力视为执行的能力和手段，即执行力就是有效率地决定事情并让他人去有效果地具体贯彻实施的能力[4]。在总结已有理论的基础上，张建宇提出执行力不是一种能力，有效的执行力开始于企业的战略，其终端体现在企业的现场管理中，强制执行是执行力形成的前提和基础，而自发执行才是企业现场管理执行力的最终表现[5]。

有效执行是企业成功的关键，执行力的提升成了企业关注的焦点。从已有的文献研究来看，执行力提升方法研究主要包括两大类：一类是组织层面，一类是人员层面。组织层面包括组织结构、制度、战略决策等，柳士顺等认为执行力水平决定了组织的绩效水平，要保证良好的组织绩效，就要构建一个有利于执行的组织环境[6]。人员层面包括决策者、管理者及基层员工，刘福成等认为提升企业执行力应选择高执行力的员工[7]，而陈华宏等则认为应提升管理者的执行力[8]。

国内外对于执行力的研究已经取得了一定的进展，但对于执行力概念的理解，以及执行力提升方法的研究还存在不足。首先，执行力概念的界定不全面。虽然许多学者给出了执行力的定义，但对执行力的理解却不全面。执行力不是组织中某个人的执行能力，而是为组织整体所拥有，包含文化、制度、组织架构、人员、战略等各个方面。基于已有的执行力概念，本文认为执行力的内含包括执行的动因、效度、力度和能力四个方面。其次，执行力的提升方法不足。执行是一套系统化的流程，是一个完整的体系，已有研究较少关注执行流程，然而基于流程视角提升组织执行力是对组织层面和人员层面的总结和提升。基于执行流程思想构建执行逻辑框架需将发现问题、制定决策作为起点，各项相关制度、机制作为保障，高执行力的员工为基础。因此，通过构建执行逻辑框架提升执行力是一种较为全面、有效的方法。

综上所述，基于已有的研究成果，本文从执行力的定义和逻辑过程两个方面进行了探讨。从四个层面对执行力进行了界定，执行力概念的界定也为执行逻辑的构建提供了依据。张建宇、张英华等所做的基于破坏性创新的企业执行力的演化轨迹研究[9]为本文逻辑框架的提出提供了一定的借鉴。

二、执行与执行力的概念剖析

从系统观和整体观角度，执行包括执行上游、执行过程及执行下游，如图1所示。执行上游指执行的动因、战略和决策，执行下游指执行的结果。执行的起点是执行动因、组织战略及决策，其中执行动因尤为重要。执行是指一系列相互关联、相互影响的活动的集合，由于组织行为具有目的性，组织进行这一系列活动必定基于某些执行动因。执行动因影响执行动作并最终决定执行的结果，执行结果是执行的反映，是组织判断和衡量执行效果的依据。执行结果若与最初的执行动因相背离，执行即视为无效。执行过程包括执行的内容、动作、工具以及内外部影响因素等诸多要素，一切与执行过程有关的项目都包含其中。

图1 执行流程

执行人员参与整个执行流程，影响执行效率与效果。执行人员包括决策制定者、高层管理者、中层管理者，以及基层员工。由于决策位于执行流程的上游，决策制定者也属执行人员。决策者的决策制定能力，高层管理者的监督、控制能力，中层管理者的沟通能力，以及基层执行者的实施能力最终决定着执行结果。

执行包括两个维度：执行广度和深度。执行广度是指执行涉及组织的各个方面，从愿景、战略的制定过程，组织架构的搭建过程，到生产计划、进度的安排过程，人员的任用过程等方方面面。由于执行是一系列活动的集合，组织运行中的每一个过程都在执行的范围内。执行的深度是指从有形到无形的过程，即执行意识的内化过程。执行必须内化为组织的一种习惯、一种思维方式，从根本上提升组织执行力，指导组织行为。

执行力概念的界定目前学术界没有统一的定论，执行力与执行能力有关，但又不只局限于执行能力。本文主要从四个层面理解执行力的内涵：第一，执行的动因。执行力的提升不仅包含优化执行过程中的各项活动，加强制度建设、文化建设等，提升执行力还应将执行动因作为起点，明确和强化执行动因。第二，执行的效度。执行效度指执行效果的衡量标准，执行力是执行优劣的一种衡量标准，一套绩效评价体系。第三，执行的力度。执行的力度指管理者的监督控制力度、规章制度的规范程度、激励机制的激励程度，以及执行者的配合程度。执行力度越大越显示组织执行的决心与态度，杜绝执行者的机会主义心理。第四，执行的能力。执行的能力主要指人员层面，即高层管理者、中层管理者以及基层员工的执行能力，人员的执行能力对执行结果起着关键性的作用。

三、执行逻辑框架的构建

执行力的深度和广度决定了其对组织的重要性。任何执行细节的缺失都可能导致组织决策无法实施、绩效下降，甚至丧失竞争力。执行力虽不是组织获得竞争力的唯一要素，但确是组织获得竞争力的助力与基石。

执行力的深度和广度决定了执行力提升方法的多样性。已有的执行力提升研究成果包括：加强监督控制，制定合理的制度、机制等；提高人员素质，提升管理者及员工的执行力；规范执行流程；营造执行文化等。上述措施较为零散和泛泛，理论说教性强且不系统，缺乏对实际活动的指导性和针对性。本文认为既然执行是一个过程，那么通过规范执行流程来提高执行力是最直接、有效的方法。

上文指出执行是包含执行上游、执行过程以及执行下游的一系列相关活动的集合，而这一系列活动集合在一起必定会存在顺序性和合理性等问题。例如，执行过程中可能会存在执行动因不可行、活动内容冗余或缺失、各活动间顺序混乱、执行人员能力不足，以及执行结果偏离预期目标等问题。这些问题必然会对组织执行力产生负面影响，而低执行力又会负强化上述问题。因此，合理有效的执行过程可以提高企业的执行力。

执行逻辑框架理顺了各活动之间的顺序关系，删除或补充了执行过程中冗余或缺失的步骤，从而规范了执行流程。如图2所示的执行逻辑框架是基于本文界定的执行力内涵和现有组织中的执行问题构建的。

1.问题提出。正确决策的前提是正确地提出问题，发现问题往往比决策更为重要。最易被发现和解决的问题通常不是组织面临的根本问题，执行动因决定了战略决策的方向，即使组织执行力的木桶没有短板，方向却出现了偏差，组织也只会离长久永续发展之路越来越远。

2.决策。明确执行动因后，组织需对执行内容、执行人员等作出决策，没有决策执行就无从谈起。组织必须保证决策的正确性和可行性，决策失误可能会导致组织在竞争中处于被动地位、产生大量沉没成本，甚至威胁组织的生存。因此，决策处于执行逻辑的关键位置。

3.调查与分析。决策制定后，执行人员必须对执行的可行性进行调查与分析。调查与分析指信息收集、整理与分析的过程，这一步的重要性在于确保决策的正确性或可行性。在管理过程中许多管理者、尤其是高级管理者倾向于直觉决策，但直觉决策可行性的比例目前还没有学者进行证实。数据收集与分析可以降低直觉决策不可行的比率，提高决策可行性与可信性。

图2 执行逻辑框架

4.执行计划与目标分解。调查分析结束后，若决策不可行，返回上一步，若可行，则进入执行计划与目标分解阶段。这一阶段包含两个同时进行的活动：第一，执行计划是对执行过程各项活动的总体规划，包括执行人员或团队选择、资源使用、各项活动先后顺序等。组织的内外部环境、资源等随时都可能发生变化，计划也必须随之调整。第二，在制定执行计划的同时需将决策进行目标分解，将抽象的决策细化为若干具体的、不重复的子目标，并列出优先级，以确定目标被完成的优先顺序。一线员工对于组织远景和目标的理解很难达到管理层的要求，对远景和目标进行有效分解是一个重要环节[10]。根据激励相容原则，在目标分解过程中将员工目标纳入其中，使员工实现组织目标的同时实现自身发展目标。

5.设定评价体系。制定了执行计划与目标分解后，在任务分配前组织必须设定评价体系。评价指标体系是评价的基础，也是评价结果是否科学的关键环节[11]。执行过程中通常存在任务模糊的现象，目标无法实现有时不是执行者的执行力不足，而是执行者对任务本身及任务要达到的效果不明确。评价体系需设定各种评价指标，用以评价目标的执行效果，为员工执行任务提供指导。

6.制定可行方案及方案筛选。评价体系的设定为执行人员制定可行方案提供了依据，组织需制定多套可行方案，从中选出最满意的方案。方案制定需要团队成员共同参与，一线员工通常掌握着管理者接触不到的重要信息，决定了方案的可行性，为了避免群体压力对方案制定的限制，可以采取德尔菲法，以不记名方式向上级沟通信息，降低群体成员造成的压力，激发团队成员的参与积极性。

7.明晰权责、人员甄选及任务分配。方案确定后，整个执行过程就进入了实际任务执行阶段。为形成最佳工作配合，就要有效发挥组织结构功能，把不同素质、能力和特长的人安排在适当岗位上，使人员配备适应各职务性质要求[12]。各项任务权责必须明确，避免对模糊不清的责任互相推诿，执行者滥用职权等，确保每位员工清楚自己的岗位职责，消除推卸责任的心理和可能性，保证工作顺利进行。

8.执行及反馈。执行及反馈是执行流程的关键环节，只有在具体执行任务过程中，才能真正发现问题所在，此时方案的可行性才能最终被确定。执行过程中还可能遇到各种突发事件，导致原方案不再适用。执行过程中各任务组需及时沟通信息，并不断地调整方案以尽量达到最佳的效果。

9.执行总结。最后一步的执行总结对整个执行过程来说有着不可替代的作用，执行是一个循环上升的过程，组织能从每一次执行中积累更多的经验，发现更多的问题。组织应重视执行结束后的总结环节，并将总结的结果切实应用到下一次执行过程中。

从执行逻辑过程的角度来看，提升组织执行力不只是提升管理层或基层员工的执行力，需要组织上下共同协作。执行逻辑是一种从过程上弥补并提高团队执行力的方式。即使团队成员执行力较低，依照执行逻辑执行决策同样可以提高团队执行力。

如图2所示，执行流程还需一些基础要素的辅助，这些基本要素指监督控制、激励机制、沟通机制和员工培养计划。

监督控制。由于部分员工在没有管理者监督的情况下工作效率较低，执行过程中管理者需对整个过程进行监督与控制，通过监督管理者还可以了解实时信息和工作进度。但要注意控制的力度与部属的能力、责任心，实施有效控制，使控制成为督促部属提升执行力的保证[13]。

激励机制。强化绩效与回报挂钩的薪酬制度，将执行结果与执行人的利益相关联[14]，提高员工的执行意愿。个体差异决定了员工的激励偏好不同，激励机制应因人而异，才能达到最佳的激励效果。

沟通机制。事实上，执行中出现的很多问题往往就是机制问题。比方说，任务不落实，很可能是沟通机制出了问题[15]。沟通是提高执行力的关键因素之一，在整个执行过程中团队之间应保持良好的沟通。从决策制定到执行需全体成员共同参与，沟通有助于信息共享，制定可行的决策与方案；沟通可以增进成员之间的了解，据此选择合适的员工完成合适的工作，有助于组织制定相应的激励机制。

员工培养计划。员工培养计划对组织的长远发展至关重要，管理者关注细节的能力和创新的能力、员工的专业技术能力和团队合作能力等对于提升组织执行力是必不可少的[16]。员工培养计划也是一项重要的激励措施，可以提高员工执行力，为组织提供可用的人力资源，提高团队绩效。员工培养可以提高员工对组织的忠诚度与满意度，增强归属感。

四、研究意义、局限与展望

本文的理论贡献在于：第一，丰富了执行力的内涵。探究执行力不足的原因和执行力的提升方法都与执行力的含义密切相关。只有全面清晰地理解执行力的定义，才能完整地、根本地发现组织中存在的执行力问题，找到适合本组织的执行力提升方法。本文从执行动因、效度、力度和能力四个方面来诠释执行力，分别从执行上、中、下游总结了执行力的内容，为后续的可持续研究提供了帮助。第二，丰富了执行力的提升方法。执行逻辑从表面上看是从流程或运营层面来提升组织执行力，但本质上却是从全局的角度看待问题，全面提升组织执行力的过程。执行逻辑涉及执行的起因、战略决策的制定、执行过程中的制度、机制、文化等，若要通过执行逻辑的方式提升执行力，组织就必须面对和改善自身存在的各个方面的执行力问题。因此，执行逻辑框架的构建为执行力提升的研究提供了理论和实践支持。

当然本文的研究不可避免地存在一些局限性：第一，本文对于执行力的理解仅限于上文提到的四个层面，对于概括执行力是不够全面的；第二，对于执行逻辑框架的构建也只是限于理论的角度，没有进行实证研究。进一步的研究应该从实证的角度提出更具针对性、指导意义的提升组织执行力的方法，而不是笼统地从制度、文化等方面进行研究。

在中国的文化背景下，执行力的研究还需要进一步地深入，例如，哪些前因变量可能影响组织执行力，以及执行力与组织绩效之间的关系等。目前对于执行力和执行力提升方法的研究尚缺乏实证证明，大多数研究成果还停留在理论构建阶段，今后的研究可以在实证研究方面作出努力。

［1］【美】保罗·托马斯，大卫·伯恩.执行力［M］.白山，译.西安：长安出版社，2003：17-206.

［2］【美】拉里·博西迪，拉姆·查兰.执行如何完成任务的学问［M］.刘祥亚，译.北京：机械工业出版社，2003：18-70.

［3］张广科.企业执行力如何炼成［J］.中国人力资源开发，2008，（11），64-67.

［4］殷雄，吴泗宗，Philippe lê，顾明毅.企业执行力的概念模型及其度量方法——基于中国核电企业的实证研究［J］.管理评论，2012，（2）：154-162.

［5］张建宇.基于企业现场管理的执行力概念框架设计［J］.商业经济与管理，2010，（3）：30-35.

［6］柳士顺，凌文辁.组织层面执行力的制约因素分析［J］.中国软科学，2010，（3）：180-185.

［7］刘福成，田庆.执行力影响因素及其提升对策研究［J］.重庆科技学院学报（社会科学版），2010，（8）：58-59.

［8］陈华宏，侯景亮.管理者执行力对公司绩效影响的实证研究［J］.统计与信息论坛，2012，（9）：95-99.

［9］张建宇，张英华，张继林.基于破坏性创新的企业执行力演化轨迹研究［J］.北京工商大学学报（社会科学版），2008，（2）：41-44.

［10］张英华，张建宇.动态环境下企业现场管理执行力提升途径研究［J］.现代财经，2006，（6）：31-34.

［11］李晓宏，张继林，张禹.国有企业执行力评价指标体系构建研究——兼议提升国企执行力之策［J］.现代财经，2009，（4）：58-65.

［12］申作青.企业执行力要素的模型构建及优化策略［J］.管理现代化，2007，（4）：32-34.

［13］柳士顺，凌文辁.管理者执行力的构成要素分析［J］.软科学，2010，（6）：85-88.

［14］朱永跃，马志强.论企业执行力的培育和提升［J］.企业经济，2005，（9）：86-88.

［15］赵赛波.从“和尚分粥”看执行力的提升［J］.领导科学，2013，（5）：27-28.

［16］王成珉.组织执行力体系解析［J］.学术论坛，2009，（10）：73-76.