平衡计分卡业绩评价法的优势与局限性探讨

蒋美荣

平衡计分卡业绩评价法的优势与局限性探讨

蒋美荣

作为一种综合性的业绩评价方法，平衡计分卡业绩评价法代表了企业业绩评价的发展方向，它具有一系列的优势，然而经过20多年的实践，它的局限性也表现出来。本文通过对平衡记分卡业绩评价法优势与局限性的综合探讨，提出了确保成功应用平衡计分卡的策略，以便为它的进一步推广应用提供借鉴。

平衡记分卡；优势；局限性；策略

平衡计分卡业绩评价法诞生于20世纪90年代，是继成本业绩评价法、财务指标业绩评价法和价值业绩评价法之后诞生的评价法，由于成本、财务和价值评价法均以企业某一方面的单向指标作为衡量标准，因而存在着较大的先天缺陷。以财务指标评价法为例，其判断标准是基于财务报告，而财务报告的质量受到会计准则、财务人员职业判断和职业道德的影响，从而影响到业绩评价的精准性。而平衡记分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。它从股东、顾客、业务流程、员工四个方面去考虑问题，是一种综合的评估体系，在理论上要更先进、更科学、更客观。“平衡计分卡在近20年有了比较充分的传播——它在各国不断地被创新应用，使用范围逐渐变广，从营利组织到非营利组织。”至21世纪初，平衡计分卡业绩评价法已经风靡全球，为企业乃至国民经济的良性发展作出了巨大的贡献。20多年的发展历程和实践表明，它的优势是明显的，当然，一些局限性也相应的表现出来。本文对平衡计分卡的优点和局限性分别进行了探讨，以期进一步了解和使用这一业绩评价方法。

一、平衡记分卡在业绩评价中的优点

（一）通过平衡各方面的评价指标进一步实现了业绩评价的准确性

平衡记分卡的核心是平衡，它主要通过平衡企业长期目标与短期目标，财务指标和非财务指标，结果性指标与动力因性指标，企业组织外部群体与内部群体之间，领先指标与滞后指标之间五个方面的关系，从而实现了业绩评价的准确性。

1.企业长期目标与短期目标的平衡。在平衡记分卡评价法的实施过程中，首要的任务就是综合企业的各种情况，制订企业长期战略目标，因而这种基于企业综合现状的战略规划实现了企业长期目标与短期目标的平衡。

2.财务指标和非财务指标的平衡。传统的企业考核通常以财务指标作为考核依据，而往往忽视了客户状况、企业内部流程、员工学习成长方面的非财务指标，因而不能全面反映企业业绩情况，平衡记分卡则通过综合平衡，全面充分地展现了企业的业绩状况。

3.结果性指标与动因性指标的平衡。平衡记分卡以可衡量的指标作为评价目标管理的结果，以战略性指标作为动力因素，兼顾了结果与过程，实现了结果与过程的平衡。

4.企业组织外部群体与内部群体之间的平衡。在平衡记分卡的评价体系中，把股东和客户作为外部外部群体，把员工和内部业务作为内部群体，在实施过程中兼顾各方面利益，实现了企业组织外部群体与内部群体之间的平衡。

5.领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面中，既有领先指标也有滞后指标。例如财务指标是滞后指标，它反映的公司上一阶段发生的情况。而客户、内部流程、学习与成长是领先指标，可以提前反映出企业的状况。对于领先指标和滞后三项指标的关注，实现了企业领先指标和滞后指标之间的平衡。

相对于此前的财务评价法、价值评价法及成本评价法，平衡记分卡评价法将各种考核指标纳入考核范围，进行权衡，充分考虑各方面的因素，因而相对全面、客观地实现了企业业绩评价的准确化。

（二）通过平衡各方面的利益关系实现了利益协调，强化了沟通理解和激励机制

平衡记分卡通过解决四个方面的问题从而从四个不同的方向关注企业的业绩。其四个方面的关系如下图：

在上图中，财务层面是股东关注的对象，内部业务层面及学习和成长层面则主要涉及员工，顾客方面则主要涉及客户。这样的一个综合评价体系兼顾三个群体的关系，力图实现三个群体的利益最大化。对于顾东而言，通过对财务、客户、员工方面的掌握，了解了企业的运营状况。对于员工而言，通过学习和工作，业绩得到客观展示，从而激励了他们进步努力工作并成长。对于顾客而言，通过表明意愿，促使企业改进生产方法或经营方法，从而最终有利于消费者本身。

（三）通过平衡各方面的要素，提高了企业的整体管理水平

乍一看来，平衡记分卡所涉及的四大要素之间并无直接的联系，然而，这四大要素都是企业发展的关键要素。财务指标反映出企业过去的经营状况，顾客状况则通过满意度等指标反映出企业产品服务的优点与不足，内部业务方面和学习成长方面则反映出员工的工作状态及素质提高状况。通过对这些方面的综合掌握，企业各个方面的状况一目了然，节约了管理者的调研时间，提高了企业管理的整体效率。

二、平衡计分卡在业绩评价中的局限性

（一）对管理人员的素质要求过高

平衡计分卡评价法涉及中、高、低层的各级管理层，要求高层管理人员能够具备高度的制订和分解战略的能力，以制订和规划战略远景计划及短期目标计划。同时，要求中、低层管理人员具备高度的执行和沟通能力以能够切实领会和贯彻战略计划和近期目标计划。对于大多数中小型公司而言，这是一个巨大的挑战。对于管理人员素质要求的高门槛使得一些公司难以采用这一评价方法。

（二）实施过程中的工作量过大

平衡计分卡需要将财务、顾客、内部业务流程及学习和成长情况四个方面的数据集中形成报告，从而涉及到了较多指标，仅仅数据采集一项，就相当于原来单项评价方法的4倍。另外，平衡计分卡的战略指标与其它各项指标之间缺乏直接的相关性，以至于平衡计分卡的创始人都认为：“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断。”这就需要企业长期对数据进行采集，并根据经验进行界定，形成标准。巨大的工作量会耗费掉企业部分的人力物力，也成了阻碍平衡计分卡实施的一个因素。

（三）指标的量化工作难以实施

在平衡记分卡的四个方面中，除财务指标外，其它三方面的指标都是较为抽象的，难以用具体数据进行衡量和界定。例如在顾客方面，顾客的满意程度应该怎么样量化？以什么程度作为衡量的标准？又如在员工的学习和成长中，员工的学习以什么来界定？什么样的指标说明了员工的成长？这些都不可能用具体的数字来说明的，因而在实施过程中，正确量化这些方面的情况形成了不小的挑战。

（四）战略目标与战术目标的结合较难

平衡计分卡强调以远期战略目标作为企业发展的核心，以近期战术目标作为支撑战略目标的手段，设计结构看似完美无缺。实质上战术目标的实施有时并不以人的意志为转移，四个方面的实施和完成情况也是参差不齐，战术目标的不能按期实现往往阻碍了战略目标的如期实现。同时，战略目标的制定具有前瞻性，并不一定切合实际，有时是好高骛远，有时则是要求过低，战略目标制订得过高或过低也会相应影响战术目标的实施。而平衡计分卡虽然以战略远景为核心，而且有部分企业甚至将其作为战略管理手段，但它归根结底仍然是一种反映企业经营状况的指标，因而更多的只可以作为业绩评价手段而非战略制订手段。

三、平衡计分卡实施的保障和举措

平衡计分卡作为一种新兴的业绩评价方式，较好的满足了社会经济发展的需要，为了确保它的成功实施，针对它存在的局限性，可以采取如下举措。

（一）强化管理人员素质，加强团队合作

平衡计分卡的实施，需要一支管理素质优良的管理队伍。因而，企业要注重管理人员的选拔，大力引进高素质管理人员。同时，面对知识迅猛发展的时代现状，还要加强管理人员的培训，以不断的提高和更新管理人员的的知识水平，提升管理水平和管理能力。“实现平衡计分卡，必须保持组织的协同。”平衡计分卡的实施，涉及企业的各个部门，因而需要企业各个部门协调一致及积极配合，需要整个管理团队齐心协力，因而加强企业的团队合作极端重要。

（二）强化交流合作，借鉴实践经验

平衡计分卡由于涉及众多的非财务性指标，这些指标的衡量缺乏统一的标准，需要从经验中获取，这绝非企业一朝一夕就能解决的问题，也不能通过臆想主观裁定。因而要加强企业的横向合作，从别的成功实行了平衡计分卡的企业中获取平衡计分卡实施的经验，对于企业加快平衡计分卡的实施进度和成功保障平衡计分卡的实施，都有着不同寻常的意义。

（三）强化人力物力投入，统筹兼顾各方利益

由于平衡计分卡涉及到各种数据采集调查，涉及到各个部门各个阶层，因而需要较大的前期投入，并且这些投入并不能马上立竿见影。因则需要企业领导高瞻远瞩，能意识到前期投入的重要性，而不是只注重眼前利益。因为强化投入对于平衡记分卡的成功实施是一个重要保证。当然，企业也要统筹兼顾，既要统筹兼顾物力，也要统筹兼顾人力，不能将过多的精力投入到这一方面来，以免影响企业的经营和发展，同时，也要安排足够的人力物力，以保证平衡计分卡的成功实施。

（四）以程序作保证，以制度为标准

平衡计分卡的实施，是一项长期的过程，是一项浩大的工程，涉及公平公正及各方面的利益，稍有不慎，就会恰得其反，产生负面效应，不但不能提高生产效率，还会引起员工的反感。因而，平衡计分卡的实施，要有程序作保证，依照程序实施，让评价在阳光下进行。同时，还要规范制度，以制度来衡量人，衡量业绩，从而以理服人，以数据服人，真正的体现出企业及员工的业绩，反映出企业及员工的实际状况，从而助力于企业的发展。

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（作者单位：广西生态工程职业技术学院）