日本人力资源管理模式对我国社会团体改革的启示

杨润

摘要：随着我国行政体制改革的稳步推进，各类社会团体在体制转轨、人力资源管理模式等方面的变革势在必行。本文通过对日本人力资源开发与管理的核心特征、基本政策进行分析，以同样是东方文化背景下日本企业优秀经验为借鉴，对我国社会团体人力资源管理提升提出建议。

关键词：人力资源管理 社会团体 以人为本

东方儒家文化圈内企业管理思想的核心是“以人为本、以德为先、人为为人”。“以人为本”强调作为“主体人”的“自我管理”，“以德为先”是对自我修身和治身的职业要求，“人为为人”是通过每个个体的正向导向使组织氛围和谐有序。其中，“以雇员为本”的日本人力资源管理模式是东方企业成功的典范，日本企业在学习西方管理思想的同时创造性发展了独具东方文化特色的管理理念，在人本化经营上取得了卓越的成就，人才资源真正得以沉淀、形成为企业的核心竞争力。本文通过对日本企业人力资源管理的典型特征和政策进行分析，希望借此探索对中国社会团体改革中人力资源管理调整和提高的有益经验。

一、日本人力资源管理的核心特征

日本人力资源管理的核心特征包括终身雇佣制、年功序列工资及晋升体系、企业内工会等三个战略性人力资源管理政策，三个核心政策相辅相成，在有效保障员工就业安全的同时，促进企业与员工之间形成了具有日本特色的高度承诺与忠诚关系。

（一）终身雇佣制

重视并维持稳定的雇佣关系是日本企业的普遍倾向，具体表现在员工就业安全、长期愿景、多技能培训等方面。日本的大中企业，基本上都实行终身雇佣制，没有实行终身雇佣制的企业，一般也重视维持雇佣关系的稳定，即使在经济处于萧条时期或企业内出现结构性人员过剩时，企业一般也会通过多种方式维持就业。据调查，日本约四分之一的雇员从未跳槽，那些有过跳槽经历的员工通常也会在30岁以后选择一家公司长期发展。终身雇佣制确保了企业人力资源的稳定和人才队伍的高素质，同时节约了劳务管理费用，有助于企业对员工推行长期培训，提高企业的生产、经营及研究开发的效率。

（二）年功序列制度

与日本企业终身雇佣制紧密相联的是年功序列制度，主要表现在工资和晋升等两个方面，具体包括公平的报酬分配机制、平等的评价方法、内部晋升体系等等。新员工进入企业后，其基本工资待遇按照其在企业的资历逐年平均上升，相同资历员工之间没有明显的差别。员工的职业发展则取决于其个人业绩和能力，晋升管理岗位需接受严格的选拔和激烈的竞争，两个有着同样20年工龄的员工，年薪差别可能超过5万美金。因此，年功序列制度不会造成待遇上的平均主义和论资排辈现象。

（三）企业内工会

企业内工会是以企业为单位组织的工会，它使企业和员工结成紧密的共同体，其特征包括参与者授权、信息共享、共同的价值理念等方面。在日本，91.2%的工会成员来自企业内工会组织。由于企业内工会是企业所属的工会，它更多地考虑本企业的利益和前途，频繁地交流有关劳资协调的内容，并持续改进企业内部工作流程，劳资之间容易形成相互协调的合作关系，从而确保企业的正常高效运行。以佳能公司为例，公司CEO每个月会与工会代表进行一次协商，充分了解员工的思想动态和工作改进建议，在保障员工利益的同时，也促进了工作流程的及时改进和不断完善。

二、典型的日本人力资源管理政策

围绕上述三个核心点，日本企业采取了一系列具体的人力资源管理政策，系统全面的落实人本理念，支持员工个人发展和企业持续经营。

（一）薪酬与绩效评价体系

日本企业普遍实施基于岗位职责、责任担当及能力要求、绩效表现等三个方面的宽带薪酬体系，其基本框架主要基于三个平衡。一是企业内部平衡，依据组织所要求的胜任能力和工作构成对员工进行分类，制定不同的职业发展通道，并建立评价小组，确定级别体系；二是外部平衡，公司薪酬水平线应当处于市场同类别企业薪酬水平的合适位置，以保障对外部优秀人才的吸引力，并合理控制人工成本；三是员工个体之间的平衡，员工报酬标准应基于其个人的绩效表现，建立一个公平合理的评价体系，以保留有能力的优秀人才。

日本企业员工的薪酬由基本工资、技能工资和奖金三部分构成，其中基本工资依据年功序列确定，技能工资根据员工日常工作表现、个人培训及技能水平等行为绩效综合评定。奖金则分为公司业绩奖金和个人基本奖金，公司业绩奖金完全由公司年度业绩决定，占奖金的比重达30%及以上，个人基本奖金根据个人目标考核及行为评价考核结果确定。个人目标来源于团队目标的分解，行为评价则为定性考核，员工的直接上级、同级及下级共同参与评价。若员工绩效表现较差，如最差的20%，工资将会相应下调。

（二）各种行之有效的人力资源培训方式

日本企业形成了一套完备的员工培训体系，采用各种方法挖掘企业内部人力资源潜力，创造性地学习和发展了非常有特色的OJT（在岗培训）、师带徒（mentoring system）培训、自我发展培训、以应付日常工作为目的的短期培训和长期投资培训等。

相比中国企业普遍实施的培训体系，日本的在职培训体系有如下特点：一是在职培训更加宽泛，渗透到员工的日常工作之中，并持续贯穿员工的整个职业生涯，并且与其他活动没有清晰的边界。二是通过对在职员工进行终身教育培训，把企业的未来与员工的未来紧密联系起来，注重挖掘员工的工作潜力、进取精神、与人合作的能力以及小组集体智慧等。三是广泛实施导师制，通过一定的机制促进新老员工或高级经理与普通员工结成互助关系，一对一帮助新员工学习各项技术技能和工作流程，熟悉公司的制度、文化理念及行为准则等。

（三）岗位轮换制度

岗位轮换制度是日本企业内部培养“全能型人才”和实现“社内人才流动”的一项非常具有特色的人力资源管理制度，以灵活的工作设计为基础。日本企业的工作分配与欧美有较大差异，欧美企业是先进行岗位分析，明确岗位工作职责，再将不同的人员安排到各岗位；日本企业则倾向于设计较宽的工作带，由一个团队共同完成，团队再将宽工作带中的某项职责分配给个人，团队中的每个人都有可能扩展和完善团队整体工作任务。因此，在日本企业，员工必须定期进行岗位轮换，同时其岗位轮换也相对容易。endprint

（四）重视来自基层员工的创新活力

日本企业高管层非常重视与基层员工的沟通，关注来自基层员工的创新活力，重视对基层员工持续改进的激励。员工也认为基层工作是非常重要的，并以此为荣主动承担责任。日本企业相信最基层员工的努力是工作持续改进的最好动力。经理们会定期与基层员工进行谈话沟通，了解员工的想法和意见。高管、工程师和工人的紧密沟通在日本公司是非常重要的，他们相信年度增长来自于管理层和员工的共同努力，那些对持续改进有贡献的员工能得到薪酬的上涨和职位的晋升。

（五）共同的责任和荣誉

日本公司员工们工作非常努力，一方面为了完成自己的业绩，更主要还源自他们对团队成员的责任。如某个成员不能按时完成自己的任务，则其他人必须帮他完成，这会造成团队成员的负担。因此，每位成员都渴望做一个好的团队伙伴。通过工作达成自我实现，获得自我满足也是日本员工的一个重要目标。日本社会的大部分系统都建立在好的愿望和相互信任的基础上，不仅仅是个人关系，也包括公司之间的关系。每个有着悠久历史的公司都建立了要成为一个优秀社会成员的目标和准则，他们奉行的哲学是“不仅为今天的利润而努力，更为得到未来的尊重和荣誉而奋斗”。

三、日本人力资源管理经验对我国社会团体人力资源管理的启示

社会团体作为非盈利的第三方社会组织，目前大多实施事业单位管理模式，随着中国行政改革进程拉开大幕，我国社会团体将由事业单位管理模式向市场经济模式转换。从日本人力资源管理的核心特征和典型政策可以看出，好的人力资源开发与管理模式必须注重创造组织内的和谐环境，多种人力资源开发与激励措施并行，而这些，恰恰是当前我国事业单位管理体制下社会团体组织人力资源管理方面的弱项。日本企业人力资源管理的实践可以给我国社会团体人力资源管理提供诸多借鉴。

首先，结合政府全面深化改革的大政方针和市场发展需要，社会团体应梳理和澄清各自的发展方向和价值使命，设定宏观战略目标及微观经营目标。根据使命和功能定位，以专业分工和满足社会服务需要为前提，社会团体可以参照日本企业管理的思路在维持目前雇佣稳定的前提下开展标准化的评价和考核，同时考虑移动互联网、大数据对社会管理变革的深远影响，完善社会团体的组织架构，从垂直到扁平，从固定到柔性。

其次，在社会团体中应引入竞争机制，明确岗位职责，划分专业职能，明确界定任职条件和胜任素质，并据此制定员工发展计划，加强人才潜能的开发，提升员工职业能力。培训作为人力资源开发的基本手段，在日本企业极受重视。社会团体是服务性机构，以知识型员工为主，需要不断创新服务内容，更新服务形式，以开放包容的心态与被服务对象进行良好的沟通。这就要求社会团体始终将员工职业能力的培养和开发放在第一位，通过持续培训产生“知识效应”，提高组织中人力资本的质量，同时激发“非知识效应”，鼓励员工积极进取和开拓创新，培养团队的自强意识、合作精神，间接提高人力资本的使用效率。注意改革完善社会团体薪酬分配制度，制定以岗位职责、胜任能力和绩效为导向的薪酬体系，改变传统的以年龄、资历、职称、级别为导向，缺乏活力的激励方式，让能力和业绩在收入分配和职业晋升中发挥重要作用。

第三，建议在未来的社会团体改革中探索“德治”与“法治”相结合的人力资源管理路径，建立刚性的制度流程与软性的文化管理相结合的人力资源管理模式，一方面建立健全人力资源管理的制度体系，另一方面建设有社会团体特色的组织文化，增强人才队伍的归属感与自我发展的信念。

人力资源管理是一个系统工程，社会团体人力资源改革提升需要企业家、高管团队、普通员工的共同努力，需要企业文化的协同发展。有别于企业，社会团体的发展更多应是价值引领而非业绩驱动，只有团队成员负有共同的责任和荣誉，才能在具体的目标设定和管理制度上达成一致。日本企业人力资源管理得以持续发展和有效运行的重要基础就是日本的传统价值观念和各个企业自身独特的企业文化，企业文化及其价值观念是日本各项人力资源管理政策得以不折不扣落实的保障和基石。社会团体人力资源管理在由传统人力资源管理向战略型人力资源管理提升的过程中，应该构建组织内核心文化体系。只有独特的价值理念、文化氛围和良好的管理制度形成互动，才能真正发挥人力资源的价值，体现东方管理思想“以人为本、以德为先、人为为人”的独特魅力。endprint