专精结合拓新路

许光明+丁钰凤

近年来，中铁五局二公司不断加强伍铁混凝土、钢结构、机电、物资、试验检测和测绘6家分公司建设，全面提升了分公司市场竞争力和效益最大化。

明确发展方向

——剖析制约专业化发展瓶颈。早在20世纪80年代末，公司相继组建了混凝土搅拌站、机械厂、租赁站等，但由于“摸着石头过河”，专业化发展道路漫长而曲折。直到2011年后，公司通过多次召开专题会议，深刻剖析制约专业化发展的瓶颈，主要表现为：思想认识不到位，体制机制建设不新；人力、设备、生产等资源集约管控不够；深化推进力度不足，专业化优势难以显现。

——不断探索专业化发展模式。2012年，公司成立了专业化分公司管理推进领导小组，从队伍建设、管理制度、专业化要素集中管控等方面进行了研究，决定在原有伍铁混凝土、钢结构、机电分公司的基础上，新成立物资、试验检测和测绘分公司。同时，按照专业性质把伍铁混凝土、钢结构、机电分公司定位为生产型分公司，把物资、试验检测、测绘分公司定位为服务型分公司。

——准确定位专业化发展方向。公司给专业化分公司总体定位是“立足内部夯基础，专业构建增实力，市场运作促发展，集中管控上水平”。根据专业分工的不同，从“专”和“精”上进行不同的发展定位：伍铁公司由单一人机费承包向工料机费全承包发展，由上海商品混凝土市场向多城市商品混凝土市场发展；钢结构分公司由单一钢构制造加工向租赁和运架发展，由内部市场向外部市场拓展；机电分公司由单一设备租赁向桥梁桩基和路基土石方及隧道出碴等实体承包发展；物资分公司由单一集中采购供应向料具经租发展；试验检测分公司争取获得公路试验检测乙级资质，测绘分公司争取获得工程测量乙级资质，在为所有项目做好技术服务的同时走向市场。

做到“四个到位”

职责明确到位。分公司根据各专业性质，配齐领导班子，进行人员归口管理。本部机构设部室，根据业务需要派驻现场组建站（队、室）。分公司本部主要职责是落实公司资产经营责任；统一调度管理人员，组建分公司派驻现场的站（队、室）；对分公司站（队、室）进行内部承包考核等。站（队、室）主要负责现场服务和日常具体工作的落实。

制度完善到位。公司层面针对专业化分公司出台了系列管理办法和奖惩激励机制，从领导班子薪酬、绩效考核、考核兑现、风险抵押几个方面作出规定，明确责权利关系。各专业化分公司从自身发展需要，进一步细化内部管理制度，强化自身制度建设。

阵地建设到位。各专业化分公司按照“无阵地的建阵地、有阵地的上水平，阵地建好抓规范”的要求，对不在公司机关本部的伍铁、钢结构、机电三个分公司驻地的会议室、活动室、党群宣传橱窗等阵地进行了整体规划，实现了亮化、绿化、美化的“三化”目标，积极营造阵地文化的浓厚氛围。

现场运行到位。狠抓设备管、用、养、修等关键环节，充分提高设备完好率和利用率；经常开展设备安全教育，严禁违章操作和设备带病运行，实现生产安全；强化现场服务，每月由项目部对站（队、室）当月的服务情况作出综合评价，若对现场服务质量评价不满意，由公司领导率相关部门和分公司主要领导现场调查，现场督促整改，确保施工需要。

取得“五个统一”

统一劳务引进。由于专业化分公司作业层人员中劳务工占70%以上，为了有效管理，对所有劳务工均实行“五同”管理，被评为“岗位能手”等各类先进和表现突出的骨干可转为合同制员工，并签订固定期限劳动合同，使这些劳务工对企业有了认同感和责任感。

统一任务分配。公司对生产型和服务型分公司任务分配不同。伍铁、钢结构、机电生产型分公司，由公司直接明确施工生产或加工任务；试验检测、测绘分公司提供技术服务，物资分公司提供物资采购供应和料具租赁业务。目前，公司在建项目30个，伍铁分公司管理覆盖了17个，机电分公司管理覆盖了13个，物资分公司管理覆盖了22个，钢结构分公司管理覆盖了25个，试验检测、测绘分公司管理覆盖了全部。

统一设备管理。公司对各类设备实行“集中经营、集中采购、集中配送、集中保养维修”的“四项集中”管理原则。在设备采购方面，喷射机、挖掘机等大型施工机械设备均由公司集中采购，由专业化分公司管理使用；价值2 000～50 000元的小型机械，由专业化分公司自购并管理。同时，健全了固定资产台账，完善了定人定机操作办法，将设备使用维修记录、运行情况、故障过程、定期检修等情况如实归入技术档案备查，实现了设备数据管理自动化。

统一考核兑现。公司与专业化分公司每年签订经营承包责任合同，按预发基本薪金和年度绩效考核兑现。绩效考核指标根据各专业化分公司的特点有所不同和侧重，其中，伍铁混凝土、钢结构、机电分公司主要考核设备集中管控率、安全质量、利润率、预算执行率，测绘、试验检测分公司主要考核设备集中管控率、工程质量、预算执行率、管理覆盖率、服务质量，物资分公司主要考核采供覆盖率、集中招标采购率、厂家直采率、料具管理租赁、预算执行率、服务质量。2013年，公司对专业化分公司进行年度绩效考核，共兑现奖励116.66万元。

统一财务结算。全面实行财务集中核算、资金集中管控。伍铁公司因远离公司本部而单设了财务部，其余五个分公司均由公司财务部下设结算中心统一办理。专业化分公司均按照市场化由公司统一定价、统一控制，解决了合同签订的合理性。全面按资金决算制把关，完善AB账户管理体系，明确公司资金管理的主体地位，提高资金的使用率。

实现“四个提升”

资产管理实现了全面提升。提高了设备的完好率和利用率，专业化分公司在用设备完好率均在90%以上，平均利用率在85%以上。延长了设备的经济技术寿命，部分使用年限超期的设备因保养得好，仍在正常运转。实现了资产的保值增值，公司总资产自2010年的15 544.75万元增长到2013年的20 782.96万元，涨幅达到了33.7%。

专业效益实现了全面提升。伍铁分公司混凝土完成任务从2009年的99万方增至2013年的115万方，实现利润从186万元增至320万元，增长了0.72倍。钢结构制作从开始每年只能完成1 000吨增长到完成6 000吨，5年累计完成钢结构制作任务2万余吨，仅2013年就实现利润365万元。物资分公司自成立以来集中采购46.05亿元，集采率达到91%，仅2012年就节约成本2 940万元。试验检测分公司提供技术服务，在杭长、承赤、唐津、京石8标等工程建设中，均取得了全线第一家实验室通过确认的好成绩，为公司树立了良好的外部形象。测绘公司成立以来对外承揽4项测绘任务，合同额达130多万元，迈出了开拓外部市场的第一步。

项目施工管理实现了全面提升。专业化分公司在公司急难险重工程施工中发挥了主力军作用。南宁铁路枢纽土石方量大任务重，机电分公司关键时候冲锋在前，组建了自建型工班，承包了路基土石方施工任务，实现了单月完成推平、碾压22万方的好成绩，确保了节点工期的实现。钢结构分公司优质的产品、高效的加工速度和热情的现场服务，赢得了各项目部的信赖，2013年西成加工车间一举承揽了五局整个标段15 000吨钢结构加工任务，实现了标段集约加工管理目标，受到业主多次组团观摩和经验推广。伍铁分公司建站速度和搅拌站获得高标准验收已成为公司各个项目进场的“第一张名片”，为项目部赢得质量免检和创建优质工程奠定了基础。

队伍素质实现了全面提升。专业化分公司通过科学合理的建设，广大管理人员管控能力、业务能力和成本意识不断得到加强。近两年来，已有22名管理人员得到了晋升和重用。他们通过实施“请进来、走出去”常态化教育培训，专业化分公司241名作业人员中，已有50名取得了特殊工种作业证、16名获得技师和高级技师称号。伍铁分公司先后举办了4期拌和楼操作手培训班，其中培训了待岗女职工45人，解决了女职工择业就业难的问题。机电和钢结构分公司分别举办了钻机操作手、架桥机操作手培训班，使数十名职工顺利走上了工作岗位。

（责任编辑：李万全）