论医院全面预算管理实施重点

【文章摘要】

新《医院财务制度》第十条明确规定：医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。近年来，虽然大多数医院相继开展了全面预算管理工作，但在全面预算管理体系建立过程了也遇到了诸多问题，甚至最终仅仅流于形式。如何让全面预算体系在资源优化分配基础上，发挥出衡量和监督医院经营服务效率的作用，以确保医院战略目标最终实现，文章将就医院全面预算管理实施中的重点内容进行探讨。

【关键词】

全面预算；预算基础环境；预算实施

全面預算管理是医院内部兼具计划、控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻医院经营服务战略的管理机制，处于医院内部控制的核心地位。新《医院财务制度》第十条明确规定：医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。现有医院全面预算体系由医院预算基础环境建设（包括文化基础、组织体系、管理制度、信息保障）及预算实施具体环节组成。从医院治理的角度来看，预算管理应与医院治理结构相适应，它既是决策的具体化，又是控制医院运营活动的依据。

近年来，虽然大多数医院相继开展了全面预算管理工作，但在全面预算管理体系建立过程了也遇到了诸多问题，甚至最终仅仅流于形式。如何让全面预算体系在资源优化分配基础上，发挥出衡量和监督医院经营服务效率的作用，以确保医院战略目标最终实现，本文将就医院全面预算管理实施中的重点内容进行探讨：

1 预算体系基础环境建设

1.1意识基础：医院全面预算不是数据的罗列，而是体现医院战略和经营绩效的工具，涉及医院内部各个管理层次的权利和责任安排，以实现内部管理与控制机制，具有全局性。同时，全面预算是能够将医院的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。预算管理让医院经营管理过程有了可以参照的标准，全院各部门和全体工作人员都会参与其中，因此，在建立全面预算体系之前，在医院内部构建或形成一个良好的预算环境是至关重要的。

1.2组织体系：全面预算管理体系至少应分成三个级次，第一级为院长全面负责的预算管理委员会及其办公室；第二级包括财务、资产、人事、物资、药事等职能部门；第三级则涵盖全院所有临床、医技、医辅、后勤服务等业务部门。层次划分之后，还应对各层级职责进行界定，预算的归集、汇总遵循“自下而上”原则，预算的下达和分解则遵循“自上而下”的原则。

1.3管理制度： 一般由医院预算管理委员会负责制定有关医院预算管理制度、政策和程序及确定各部门在预算管理中的职责。预算管理制度主要包括对全面预算过程行为规范、标准体系与实施细则的制订，以确保预算管理按统一的程序和规则进行。行为规范包括预算编制、审批、执行与监督、调整、考核等的行为规范；标准体系指预算实施过程中定额与标准的制订、执行体系，包括定额标准、内部价格标准、经营指标标准、安全标准等。

1.4信息保障：医院预算管理必须有强大的信息支持。做好全面预算管理，不仅要求财务核算信息、医院整体人财物管理信息、部门及科室的运营信息，还要求大量的非财务信息，而且这些信息还要有前瞻性和实效性。在医院内部建立一套运行良好的信息收集保障系统，是实行全面预算管理的技术环境基础。

2 预算目标的设定

预算目标是医院事业发展计划的分解，是医院经营计划的体现。通过预算，医院战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是医院战略规划重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，医院就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。

3 预算的编制

现有医院全面预算的编制内容大多以收入预算和支出预算为基础，最后编制总预算，只粗略地掌控了医院的经营资金流量，在预算实施过程中感到较为粗放；全面预算编制方法则大多采用增量预算法，以基期数据为基础，根据业务量的增减变化，相应增减预算数额。

如要真正落实预算为发展总体目标服务的理念，医院全面预算应是集业务预算、资本预算、财务预算为一身的真正意义上的全面预算。业务预算是反映预算期内医院可能形成现金收付的医疗经营活动的预算，一般包括业务收入预算、材料消耗成本预算、直接人工预算、采购预算、期间费用预算等；资本预算是医院在预算期内进行资本投资活动、筹资活动的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算及长短期借款等的预算；财务预算是预算期内所有的预算的综合体现，它主要包括预计资产负债表、预计基金情况变动表、预计收支总表等。

而预算的编制方法应根据预算项目的业务属性选择或综合运用固定预算、零基预算和弹性预算等方法。如收入预算中可根据预算门诊量、临床和医技科室预期工作量及实际收入情况进行编制；职能科室支出预算可根据职能科室年度工作计划预计费用进行编制等。

4 预算的审核、批准

预算审核应由医院预算管理委员会根据医院发展战略和本年度发展规划、经营目标，确定年度预算的指导思想和关键指标。预算审核的基本原则为：统筹兼顾、保证重点；以法理财、规范收支；效率优先、目标管理等。医院预算委员会审议、通过年度预算草案后，由预算管理办公室综合平衡，以书面形式上报财政部门批准后，下达科室各部门执行。目前，医院预算审核过程中存在的主要问题为：

4.1无预算审核过程。预算编制、上报均由财务部门完成，预算管理委员会职责形同虚设。

4.2无预算专业审核过程。对固定资产投资预算等，没有组织专业的论证小组进行评估和论证，无法从医院发展角度、学科建设角度、技术提高、本量利分析等专业技术层面对预算草案进行把关。

5 预算的执行、控制与考核

预算编制完成后，预算的执行就贯穿于整个预算年度的始终，它是预算管理的核心。在预算执行过程中，各个医疗科室、职能部门、后勤部门应做好预算执行情况记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈，充分调动各级责任人的积极性与创造性，使每个部门、每个人都参与管理，确保全面预算目标的实现。

在预算执行的过程中，医院还应组织财务、审计和监察部门参与主要预算项目的实施监督工作。凡年度预算安排的项目，一要做到资金保证，二要提出进度要求，三要监督操作过程，四要进行预算实施的专题审计。

除此之外，以预算为基础的考核评价是预算管理的硬约束。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。预算考核以定量分析为主，同时还要结合定性指标；考核绝对指标时，还要结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。预算考核由预算委员会牵头组织人力部门、财务部门以及其他相关部门负责审核，按照部门职责及归口管理范围考核预算执行结果。

6 预算的调整

医院的预算调整应当符合医院发展战略、年度经营目标和现实状况，重点放在预算执行中出现的重要的、非正常的关键性差异方面。预算调整方案一般由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出申请并附详细调整理由、建议方案，而预算管理委员会对预算调整方案的审议应当遵循客观、合理、可行、在经济上能够实现最优化的原则。

7 预算的分析与报告

预算的分析、报告流程包括：收集数据、计算偏差值、偏差分析及判定、出具报告。通过对医院与科室预算执行及各种资源使用状况、医疗指标完成情况的分析和点评，起到公开经济活动状况，披露薄弱环节中存在的问题、促进预算执行的推进作用；而对预算与执行结果进行差异分析，可以对医院未来的发展和进一步的全面预算管理提供参考和优化的方向，使医院的资源分配更合理化，从而保证医院的高效、稳定、可持续发展。

【参考文献】

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[2]答唯鹏.医院全面预算管理体系的实施与效果[J].中国卫生经济，2013（2）

[3]王慧.医院全面预算管理研究[J].中国高新技术企业，2010（30）

[4]郑丽敏.加强医院全面预算管理的思考[J].中外医疗 2012（19）

【作者简介】

凌平，新疆克拉玛依市中心医院计划财务科，会计师，本科学历，研究方向：成本核算、财务与价格管理。