职业倦怠视阈下民营企业内部环境优化研究

林丽卿+郑文君

摘要：人才的竞争，本质上是人才环境的竞争，持续优化的人才环境是企业吸纳人才、留住人才、发挥人才内在潜能的根本途径。以温州民营企业员工为对象，通过问卷调查和访谈，构建民营企业职业倦怠的结构维度，有针对性地提出克服职业倦怠的内部环境优化对策。

关键词：职业倦怠；民营企业；内部环境优化

中图分类号：F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2014）09-0088-02

面对21世纪动态和复杂的商业环境，争人才、抢人才、猎人才、留人才，已成为当今世界最激烈、最核心的竞争。人才的竞争，从本质上讲是人才环境的竞争。持续优化的人才环境是企业吸纳人才、留住人才、发挥人才内在潜能的根本途径。企业要实现跨越式的发展，必须牢固树立科学人才观，提升人才生态环境建设理念。然而，与人才生态环境建设理念不协调的是，随着社会节奏的加快，工作与快乐的距离越来越大，人们更多感受到的是来自工作的压力和无助，职业倦怠成为广为流传的职业病；民营企业员工由于工作时间过长、工作量过大、工作强度过高，职业倦怠的现象更为显著，这种状态不仅影响员工工作满意度及组织承诺，更是严重地制约企业长远可持续发展，克服职业倦怠、优化人才环境成为企业长远可持续发展的关键所在。

1 职业倦怠的研究回顾

1974年，纽约心理学家费登伯格首次在应用心理学领域提出“职业倦怠”一词，用以描述那些服务于助人行业的人们因工作时间过长、工作量过大、工作强度过高所经历的一种疲惫不堪的状态。上世纪80年代，西方对职业倦怠的研究更多地转向系统的实证研究，研究者开始利用调查问卷对更多的人群进行研究，并发现职业倦怠作为工作压力的一种形式，它与工作满意度、组织承诺等方面相关，其中，被认为是最公正、应用最广泛的职业倦怠测量工具即是Maslach等人在1981年提出的。上世纪90年代，工作倦怠的实证研究进一步整合深入，研究范围扩展到助人职业以外的许多领域，一些新的方法和统计工具逐渐应用其中，如结构方程模型等，并开始采用纵向研究的方法探索有效的干预措施。1997年，在COR资源储存理论的基础上，Maslach和Leiter将职业倦怠的前因变量和结局变项整合，提出了工作倦怠的结构模型，职业倦怠的前因变项涵盖资源缺乏和需求两个方面，后果变项则包括身体不适、组织承诺降低、工作绩效差、离职和缺席等。

2 民营企业员工职业倦怠的实证分析

2.1 研究设计

测量职业倦怠的量表主要参考国内现行比较通行的MBI-GS量表来编制，共15个题项，分为3个维度，其中情绪衰竭5个题项，去人性化4个题项，个人成就感降低6个题项。职业倦怠影响因素的测量主要从工作本身、工作回报、自身发展、管理方式、团队合作五个方面进行测量，共26个问题。所有题项按照1-5计分，要求民营企业员工根据自己实际情况从完全不符合到完全符合作唯一回答。正式量表形成后，以温州民营企业为样本来源，采用当场发放、当场收回的方式，共向吉尔达、迦南、人本等众多民营企业员工发放问卷310份，回收问卷301份，剔除废卷后得到261份有效问卷。

2.2 民营企业员工职业倦怠结构维度的探索

首先，对数据进行信度和效度分析，信度分析运用最常见的克朗巴哈α系数法检验，α系数为0.821（>0.7），说明本文数据具有良好的信度；本文量表借鉴国内现行比较通行的MBI-GS量表，较好地保证了量表的内容效度。其次，运用KMO样本测度和巴特利特球体检验的方法对变量是否适合做因子分析性加以检验，检验结果显示，KMO=0.874，Bartlett值=2357.186，P=.000，根据学者Kaiser的观点，数据是适合做因子分析的。第三，通过最大方差正交旋转进行主成分因子分析，按照特征值大于1的标准，保留因子负荷大于0.4的题项，最终提取3个因子，总方差解释率为66.128，结合题项内容将职业倦怠三因子分别命名为情绪衰竭、去个性化、个人成就感降低，验证了民营企业员工职业倦怠三个维度的假设。

2.3 民营企业员工职业倦怠状况分析

对民营企业员工职业倦怠状况的分析，主要包括两个方面，一是职业倦怠及其三个维度的描述统计分析，二是基于人口特征的职业倦怠差异分析。职业倦怠描述统计分析结果如表1所示。表1数据显示，民营企业员工职业倦怠程度整体偏高，情绪衰竭（3.75）、去个性化（3.88）均高于中间值，个人成就感低落（2.93）虽然低于中间值，但个人成就感采用反向计分法，分数越低，个人成就感低落越高；分数越高，个人成就感低落。

为全面了解民营企业员工职业倦怠状况，本文分别对性别、工作年限、学历、岗位层级、婚姻状况、收入水平进行独立样本T检验，检验结果如表2所示。表2的数据显示，性别、工作年限对职业倦怠三个维度均没有显著影响；学历对个人成就感低落有显著性影响，对情绪衰竭、去个性化没有显著影响；岗位层级对情绪衰竭、去个性化有显著性影响，对个人成就感低落没有显著影响；婚姻状况对情绪衰竭有显著性影响，对去个性化、个人成就感低落没有显著影响；收入水平对情绪衰竭、个人成就感低落有显著性影响，对去个性化没有显著影响。

3 民营企业员工产生职业倦怠的原因分析

职业倦怠作为个体面对工作重压而产生的身心疲劳与耗竭状态，其产生的原因是多方面的，有组织的，也有外部环境，本文着重从组织方面对职业倦怠的影响进行分析。

3.1 工作设计不合理，工作负荷大

工作设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。但许多民营企业存在的一个现实问题是，员工工作安排不合理，工作负荷大，超时或超强度劳动成为民营企业的普遍问题，一些技术类或管理类员工甚至在休息时间也要随传随到。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，岗位职责比较模糊，岗位设计模糊和不合理造成的直接结果就是员工角色模糊。许多学者研究发现，角色模糊是造成工作压力的主要原因，也是造成职业倦怠的重要原因。endprint

3.2 缺乏良好的人际关系和上级支持

人际关系是人与人相互交往而产生的互动关系，良好的人际关系是快乐工作的必要条件。当前我国大部分民营企业是家族式企业，尽管近年来不少民营企业通过聘请管理团队、精简组织结构等方式进行改革，但仍有不少企业的管理岗位由家族成员担任。这些家族成员或许由于担心新来人员给他们带来权力、位置上的威胁，对新来员工比较冷漠，甚至是故意找茬，从而使得这些外来员工长期处于被排外和压制的工作氛围，在完成目标的过程中无法得到组织的配合，长期以往，容易对工作失去热情。

3.3 激励机制不完善

建立高效公平的激励机制能起到直观吸引和强调公平的作用，缺乏科学的激励机制，会降低员工的期望值，引发员工的不满足，容易带来情绪衰竭。然而如果在许多民营企业内部，激励机制并不完善，最直接的一个表现是薪酬管理体系不规范，薪酬发放的随意性很强，高低往往由老板决定，一些优秀的职业人和不称职的职业人之间虽然工作性质和质量有很大的不同，但在收入上却毫无差别或差别甚微。此外，一些企业对员工激励的反映迟钝，当员工取得很大成绩时，企业往往没有及时地给予员工奖励，长此以往，严重挫伤员工的工作积极性，在一定程度上造成了员工出现消极怠工的情形。

3.4 员工缺乏成长和发展的空间

从心理学角度看，每一个从业者都渴望在职业上获得成功，能够成功地升入组织或职业的较高阶层，然而在民营企业中，由于企业发展前景不明确，内部管理混乱，很难为员工实现职业生涯规划，没有给员工足够的职业提升的空间。当一个员工在某一个岗位呆的时间过长，而又得不到提升，则往往会对组织失望，进而产生厌倦，随着时间的延续，这种负面的情绪逐渐加剧，从而产生职业倦怠。

4 基于职业倦怠的民营企业内部环境优化对策

4.1 构建以人为本的企业文化，优化人文环境

企业文化是灵魂信仰的业务活动，它渗透着企业的经营理念，一个平等和谐、积极向上的组织文化，会使员工不知不觉受到文化氛围的影响，让员工明白自身在企业中的价值以及自己的奋斗目标，激发员工的工作热情，最大限度地释放蕴藏在员工心中对事业追求和个人价值实现的能量。首先，企业积极采取措施，树立企业的品牌和企业形象，提高企业在社会的知名度，增强员工的自豪感和归属感，增强对人才的吸引力。其次，树立人力资源是第一资源、以人为本的人才观，营造尊重人才的氛围，多激励，少惩罚，多授权，少命令，既重视以事择人，也重视为人设事，让员工积极主动地、创造性地开展工作，发挥每个员工的特长。第三，制订关爱员工的制度，实施严爱结合的管理，生活上多关心员工，对员工主动嘘寒问暖，帮助解决员工生活上的困难，解除员工的后顾之忧。第四，提高内部信息管理和信息沟通，重视与员工的沟通交流渠道，使员工感受到公司的关怀和重视。第五，实施民主管的管理方式，鼓励员工参与公司的管理，公司的决策多让员工参与，让员工有一种受到重视的感觉。最后，积极开展健康的文化、娱乐、文体活动，丰富企业员工文化生活。

4.2 实施现代人力资源管理，优化工作环境

现代人力资源管理有别于传统的人事管理，它能有效促进企业和个人的协调发展，充分调动员工的积极性和创造性，达到人力、物力、财力的最佳配置，实现企业发展目标。首先，合理设计工作岗位，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，使每个员工有条不紊地各负其责，同时避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。其次，建立科学合理的绩效考核评价体系，没有考核，就没有管理，确认每个岗位的绩效考核指标，制定科学合理的考核标准，做好员工平时行为的观察和记录，做好考核结果的评估与反馈，真正发挥绩效考核对管理的推进作用。第三，建立完善的企业培训体系，帮助员工提高工作能力，提升专业水平，帮助员工正视现实，消除其不切实际的期望目标以及好高骛远的不正确心态，增强员工自信心和工作热情，克服职业倦怠。第四，建立明晰的职业生涯规划体系，安排富有挑战性的工作任务，积极推行工作岗位的轮换制度，增进员工之间的人际关系，扩宽员工的视野和知识面，培养员工各方面的工作能力，使员工始终保持对工作的新鲜感和热情度。最后，构建公平合理的激励机制，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，以员工为企业创造的价值大小为分配依据，建立有效的薪酬激励机制，实行假期、保险、过节奖金或礼品、健康检查等福利措施，同时适当给予精神激励，提高员工心情的愉悦度以及工作的积极性。

参考文献

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