论建筑设计院发展战略研究

鲍力

摘 要：如今，我国市场竞争愈加开放，企业在不断变化的市场环境中，要想取得生存和发展，需要相匹配的战略计划作为支撑。建筑设计院集聚着建筑行业的人才和技术，面对市场化和全球化的行业环境，需要认清自身实力，迎接机遇和挑战。建筑设计院需要研究企业的发展战略以应对市场竞争。

关键词：建筑设计院；发展战略；研究

前 言

近年来，随着房地产和基础建设力度的加大，勘察设计企业经历了快速发展时期，但是建筑设计院面临的竞争也越来越激烈。在机遇和挑战并存的环境中，建筑设计院也应当思考发展中的问题。问题包括整个建筑设计行业的发展方向，如何和同类设计企业展开竞争和合作，如何在现有基础之上提升自身品牌价值，如何有效配置资源、留住人才。

1 建筑设计院发展战略研究的意义

1.1 建筑设计院存在问题

国内目前大部分的建筑设计院还是采用综合所的模式，结构、建筑、机电等各工种。因而，一般的设计任务在一个综合所里面便能够得到完成，在这种情况下，综合所成为能够独立完成任务的机构。然而其长期存在在过去很长一段时间内是顺应实际情况的，由于市场缺少过多的要求和压力，只要按照严格的设计标准下，完成工程的设计就已足够。然而，如今的建筑市场发生了很大的改变，综合所的模式已经暴露出一些问题。客观上由于综合所已经成为利润中心，因此不可避免的会产生本位主义给院所的管理方面带来一系列的问题；其二、综合所能够统一调度各专业技术人员进行协作，完成设计任务，但是由于各技术工种面对市场程度不同，在市场意识、服务意态等方面存在较大差异；其三、从资源有效协调利用的角度来看，综合所的模式不利于资源的整合利用。

1.2 建筑设计院发展战略研究的目的

建筑设计在我国的经济建设中发挥很大的作用，一直备受政府重视。然而，随着我国建筑设计企业逐渐失去政策保护伞，国内建筑设计院如果不积极探索竞争策略，则不利于发挥企业的自身优势，会面临淘汰的后果。因此，建筑设计院需要重新思考自身的发展战略，决定企业未来的发展方向。近些年，国外建筑设计企业凭借资金、技术力量，在国内大规模扩张，新的设计事务所也进入了市场，建筑设计市场竞争日趋激烈。在这种背景下，如何开展有效的竞争，实现企业利益的最大化，是建筑设计院需要重新审视的问题。建筑设计院可根据自身情况和外部环境制定出切实可行的战略措施，并付诸实践，以此保证企业在行业内的生存和发展。

2 建筑设计院发展战略

如何制定发展策略，需要综合考虑各方面因素，对自身优势加以整合，定位市场，制定符合自身特色的战略措施。从发展战略角度考虑，建筑设计院应进一步明确定位，科学制定中期发展目标，进一步提高核心竞争力，加强品牌建设，重视人才培养，争取重点项目的高层次奖项，制定科学的激励措施等；从学科建设角度来说，应进一步关注国内重大、标志性项目，加大投入，积极争取，不断建筑设计院的社会影响和知名度；此外，还应进一步开拓创新，采取更灵活的合作机制，如成立工作室、开拓更宽的设计业务范围（如市政、人防、地下空间）等。

2.1 走专业化道路

目前，建筑市场的细分是直接导致建筑设计专业化发展的动力。经济水平的提高和社会的发展下，人们对于专业类建筑也逐渐提高了要求。每一个领域的专业化要求都大大提高，例如体育场馆、酒店宾馆、文化教育、医疗卫生、交通建设、工业建筑等。建筑类型的细分化一定会造成技术上的差异化和专业化。由于长期以来，国内的建筑设计院忽视技术的研发，建筑师掌握了一般的基础技能就能够胜任所有的建筑类型业务，这种局面将逐渐在市场竞争中消亡。对于国内众多的各种类型的设计院而言，专业化同时也意味着市场对象的聚焦和细分。目前，确实有些建筑设计院已经在市场对象细分方面做的非常好了，比如，深圳的华森建筑与工程设计顾问公司在住宅设计方面就做到专业细分、品牌强化，年产值百分之七十以上是住宅建筑设计，而华工设计院，在国内大学校园设计方面已经打出了品牌。市场的成熟同时也是业主的成熟。随着建筑市场的发展，投资主体的多元化，业主对于房产开发的要求逐渐回归理性，对于建筑的功能、使用等方面的要求逐渐提高。与此同时，业主对于建筑设计院的选择标准也发生了变化，比如业主认为对于医疗建筑设计单位的选择，一定会要求设计院在医疗建设方面有丰富的经验，要求设计者有过相应的工程设计经验。

2.2 变革组织模式

目前，专业化已经有了本土的先行者。2000年中国建筑设计研究院调整业务结构，即全面调整设计院的先前的组织结构。撤销了原先的计划部，重新成立项目管理中心，撤消先前的九个综合所，成立四个建筑设计的工作室。设计整的一条设计产业链，集规划、室内、电气智能化、咨询、建筑、园林景观、房地产等于一体，改为为横向并列结构，由综合走向专业。而调整后项目的管理协调由管理中心统筹安排，三个专家工作室为生产、科研单位，财务独立核算。从建筑设计院的组织模式后期调整情况来看，各专业工种各自独立开来，成为个体单元。调整后组织模式更加强调各专业设计部门所独具的特色专长，在专业分工的基础上，越发强调相互协调合作。从项目人员组成方面来看，显然人员组成不再受制于行政体制束缚，而是跨部门和专业，因而根据项目的要求，方可组成完全与其适配的团队。然而，国外的工程咨询公司主要把矩阵式组织结构和项目管理作为其管理方式。在公司拿下咨询项目之后，协调各业务部门人员，重组成适合的团队，做到从开始到结束对项目负责。我国建筑设计院也可参照国外企业的管理运作模式，变革组织模式，探寻发展道路。

2.3 适应本土市场需求

目前国内已经有部分大型建筑设计院开始了专业化的探索，但是由于探索时间较短，成功实施者不多，对于专业分工的行业性，国家政策缺乏，导致探索者必定会承受很多的潜在风险。再而，对设计院的业务流程、市场意识、项目运作、人才培养等的调整都是专业化的变革涉及的内容，尤其是内部利益格局的变化，其将是变革过程中最大的阻力。然而，国外的专业化发展相对来说已经比较成熟，但国内的建筑设计市场不同、我国政策也不一样，因此，我们须探索出本土化的发展道路，即适合本土市场的建筑设计院专业化的发展道路。

2.4 專业化选择条件

有些设计院的市场定位是区域性市场，业主对设计单位的要求是希望能够从头到尾各方面都由一个设计单位完成。对于规模较小的设计院而言，走专业化发展的道路需要更加注重外部的协作，通过多个专业事务所来共同完成一个项目。协作、配合成为关键，由于目前缺乏明确的政策规定，相互扯皮、推卸责任的情况也常见。但是对于大型建筑设计院来说，实现资源整合，提高规模效应，专业化是可行之路。规模大并不意味着竞争力强，国内的设计院资源不够集中的问题突出，人力资源、技术资源分散在各个所或分院，由于本位意识或管理不到位，设计院很难将整体的资源优势转化为竞争优势。通过市场目标的聚焦、组织模式的调整以及专业化流程的重组我们可以把资源集中，通过实施项目管理解决资源利用的问题。

3 结束语

客观的分析、专业化的战略措施并非适合所有的设计院。对单个设计院而言，要看专业化的选择是否符合业主的需要，是否符合市场发展的趋势，当然也要看自身的特点和条件。建筑设计院要想取得长足的发展，还需进一步探索发展道路。

参考文献

[1]徐二明.《企业战略管理》[M].北京：经济出版社，2002.

[2]孟卫东，张卫国，龙勇.《战略管理—创建持续竞争优势》[M].北京：科学出版社，2004.

[3]董臻衡.《企业战略管理》[M].广州：中山大学出版社，1996.