项目群管理综合效益评价研究

王 立

（安徽财经大学，安徽 蚌埠 233000）

1 引言

企业随着发展与组织规模的扩大，必然面临在同一时间管理多个项目的问题。多项目实施在时间、资源方面存在着争夺关系，从而导致调配出现激烈冲突、企业管理环境恶化等问题，项目群管理（Program Management,PM）站在企业层面，通过对人为定义的一组有相似性的项目进行统一的协调管理，能够改善项目的孤立性与模糊性，更好地进行资源的合理分配和集约利用，获取单个项目管理无法获得的效益[1][2]。

集群效益可以说是项目群管理最突出的优势，也是项目群赖以存在的基础。企业需要明确实施项目群管理能够带来什么样的效益[3]。这种效益不仅包括有形资产，也应包括无形资产的积累。对项目群管理的综合效益进行科学的理解与精确的衡量非常必要[4][5]，也成为其面临的重要挑战之一[6]。本文对项目群管理综合效益的评价方法进行探究，以期为企业衡量投资效果提供借鉴，也为企业总结经验教训、开展新的项目群以及提高项目决策水平提供参考。

2 文献综述

目前国内外对单项目管理效益评价的研究已较为成熟，相关方法与工具也较多，如净现值法、内部收益率法、层次分析法、挣得值法等；但对多项目管理的研究大都关注于资源的调度与进度的控制等，而现有的对项目群管理效益的研究，则主要集中于定性分析或财务指标评价。

Mark等[7]认为项目群就是创造价值的过程。Ferns[8]提出项目群管理所获效益主要分为三类：实现组织需求；成本（资源、人力、工具等）的节约；风险的降低，并设计了项目群效益矩阵用以项目的优选组合。Zayyana Shehu等[3]提出将项目组合为项目群进行协调、管理后，可获得如下效益：对群内所有项目宏观、直接监管使控制的有效性得到提高；项目群内资源的综合调配导致成本降低；公共资源进行循环利用，质量得到提高；项目之间相互搭接导致周期缩短。Williams and Parr[9]较全面地提出项目群管理的主要效益有：1）有效控制与执行项目的主要商业投资；2）通过关键依赖关系、项目的优化排序和关键界面的管理，改善效益交付；3）项目资源的有效调度；4）降低风险及其影响；5）有效管理供应商与承包人；6）通过方法的共享和有效实践拓展整体的交付能力。

对于项目群管理以及多项目管理的效益评价方法，Katrin Loehr与Rao Aamir Khan[10]基于PMI的项目群管理标准，比较了单项目与项目群在财务指标效果上的不同。Leonardo Ensslin等[11]在项目组合模式下，构建了绩效评估框架；Barry Varcoe[12]构建了房地产项目组合的绩效评估框架。傅道春等[13]建立了建筑企业项目群管理实施模型，重点探讨了建筑企业项目群管理的组织体制建设、项目群中项目的选择、多项目的实施以及项目群管理绩效的评价，但主要停留于模型和方法层面。郭晓剑等[14]基于层次分析法（AHP），构建了项目群效益评估模型，为项目群管理工作进行评价提供借鉴。王祖和与孙秀明[15]运用层次分析法（AHP）及数据包络分析法（DEA）建立综合评价模型，对多项目管理的绩效进行评价。

3 项目群管理综合效益评价体系的构建

对项目群管理模式下所获效益进行有效评估，首先要建立科学的综合效益评价体系。项目的三个最基本目标是进度、成本和质量。项目群管理通过对影响成本、进度与质量的各种因素进行预测和有效管理与控制，充分利用可获得的资源，使项目群在一定的时间、预期的费用下，获得所期望的质量结果，这三个基本目标的实现情况衡量了项目群管理的整体效益。此外，在项目群管理中，对于沟通和实时信息的关注以及经验的积累，有助于提高组织整体的知识共享水平，知识共享效益由此也被选取为衡量项目群管理效益的主要指标。

3.1 成本效益

成本效益即指组织在实施项目群管理过程中资金或其它资源的节约，成本效益的产生主要是出于项目群管理的协同效应。首先，它能够实现对资源配置的总体控制，如根据项目优先权进行资源的再分配等，从而提高资源的使用效率；其次，多项目间共享资源的使用，如共同使用的机器设备、软件系统、以及统一的项目组管理团队，都将为组织带来显著的成本效益。对成本效益的衡量一般从物质资源、人力资源和信息资源等方面进行考虑[8]。

3.2 进度效益

进度对于项目的重要性不言而喻，项目是否能在预定的时间内完成是项目最为重要的问题之一。Zayyana Shehu等[3]提出项目群管理中单项目之间并行实施、项目周期相互叠加，有利于整体工期的缩短；此外，从项目群层面进行管理有助于减少由于对项目交界面管理不充分造成的进度计划的重新安排，也可通过调节各个项目的节奏满足交付要求的灵活性，满足进度要求。在进行进度管理效益评价时可以选取提前工期、竣工准时率等作为衡量指标。

3.3 质量效益

项目总体质量的提高也是项目群管理团队所追求的目标所在。项目群管理站在较为宏观的角度协调各项目间的工作，一方面使高层管理者更好地监控、指引和控制整个项目群的实施进程主体围绕着使项目质量能满足不断更新的质量要求，另一方面能够明确和定义项目间相互依赖性，减少工作挤压、返工和延迟带来的影响范围，有助于保证群内项目的完成质量。质量效益的衡量指标主要有：产品优良率、返工率与业主满意度等[15]。

3.4 知识共享效益

高度共享的知识已成为企业追求的财富之一，也是核心竞争力的重要来源[16]。David Partington等[17]通过大量的案例研究指出，项目群管理经理的角色与组织的知识密切相连，项目群管理的能力并不是单个项目管理能力的延伸，而能够直接影响到组织实施知识管理的水平。项目群管理团队通过同时管理多个不同的项目获得自身知识与经验的提高，在项目中积累的成功经验和失败教训也能够移植到其后进行的项目中，有效避免错误的发生，此外，项目群是一个开放的系统，各子项目之间、各班组之间、各项目成员之间可以充分进行信息交流和经验交流，这既增进了项目成员的学习能力和知识水平，又减少了各子项目之间的信息不对称，提高知识共享的水平与质量。

综上，论文结合项目群管理特征与现有文献共选取四个一级指标：成本效益、进度效益、质量效益与知识共享效益，二级指标的选取在此不作讨论。评价指标体系如图3-1所示。

图1 项目群管理效益评价指标体系

4 评价模型的构建

4.1 指标影响权重的确定与指标值的计算

4.1.1 评价指标权重的确定

可根据专家评价或效益指标权重问卷的数据计算效益评价指标的权重，即估计一个权重向量 w=（w1，w2，w3，w4），各分量总和等于 1，即

4.1.2 评价指标值的计算方法

文中直接测量所涉及指标有定量与定性指标两种，在相关计算中，主要采用以下方法：

1）公式计算。对可以直接量化的指标（成本效益与进度效益），可通过收集真实的工程数据用公式直接进行计算。

2）专家打分。对于不可直接量化的指标（质量效益与知识共享效益），可通过专家打分的方法进行度量。

参照项目领域内的相关标准以及其它学者的研究，本文确立质量效益和知识共享效益这两个指标的专家打分标准如下表1所示。

表1 项目群管理综合效益定性指标评价标准

按照科学性、合理性及符合人们判断的逻辑思维习惯的原则，将评价标准分为5个等级，按照对所设标准的符合程度由高到低依次为：非常符合（9）、很符合（7）、符合（5）、不太符合（3）和非常不符合（1）。

4.2 项目群管理综合效益评价值的计算

对于各效益指标评价值的确定，主要采取预期值与实际值对比的方法进行计算。设项目群内有n个子项目，所选取效益衡量指标的权重向量w= （w1，w2，w3，w4），且，那么各指标的标准化值计算如下：

4.2.1 成本效益

设每个项目的预期成本为C，整个项目群输入的实际总成本为C′，那么，成本效益B1可表示为：

4.2.2 进度效益

设每个项目预期开始时刻为t0i，预期工期为Ti，实际开始时间为 t′0i，实际工期为 T′i，通常情况下 t0i=t′0i，

那么整个项目群预期工期

项目群的实际工期

则进度效益B2可表示为：

4.2.3 质量效益

对于项目群的质量评定，采用专家打分法进行度量。对应于质量等级从高到低打分标准依次为{9，7，5，3，1}，得出专家得分平均值 Q′，预期质量等级为Q。

则质量效益B3可表示为：

4.2.4 知识共享效益

知识共享效益主要由实施项目群管理后组织内知识共享水平的提高来衡量，采用专家打分法，对应于知识共享水平从高到低打分标准依次为{9，7，5，3，1}，得出专家得分平均值 K′，预期知识共享水平为K。

则知识共享效益B4可表示为：

4.2.5 综合效益

根据所求得的各衡量指标评价值与指标权重，可得项目群管理综合效益B为：

5 应用算例

5.1 A项目群管理背景

为了减少投资，降低成本，规避风险，XX建筑公司决定对10个代建项目进行项目群管理。这些项目具有特定目标的唯一性、临时的一次性、周期性、资源需求多样性等属性，在工程规模、启动时间、紧急程度均具有鲜明的不同，涉及市政道路、公园、房建等各类别工程，生命周期也并不同步，有的项目在项目群组建时启动，有的则是在后期新项目的加入。其组成的项目群A的生命周期从2004年至2012年，管理的工程所处区域半径超过20公里。群内项目的基本情况和特征如表2所示：

表2 项目群A内项目基本情况一览表

5.2 项目群管理综合效益评价模型的应用

通过组织专家评审，确定项目群A的各效益评 价 指 标 权 重 w=（w1，w2，w3，w4）= （0.24，0.30，0.26，0.20）.

表3 项目群A实施成本数据统计

由以上数据可得，项目群A的预期总投资额为 155319.3（万元），实际总成本为 130402.3（万元），成本效益：

由以上数据可得，项目群A内项目开始时间为2004年05月，预期最晚结束时间为2012年01月，实际收尾时间为2011年6月，预期总工期为92个月，实际总工期为85个月，进度效益：

5.2.1 定量指标的计算

对项目群A实施项目群管理后，所得结果如表3-4所示。

表4 项目群A实施工期数据统计

5.2.2 定性指标的计算

如前文所述，定性指标主要依据专家打分法所得等级数据进行测量与计算。在项目群A启动前，企业邀请了6位有关方面专家成立了专家小组，依据上文评分标准对该项目群的质量等级与知识共享水平进行预评估，所得结果如表5所示。项目组收尾后，这6位专家又分别对项目群A的实际完成情况进行评审，所得结果如表6。

表5 项目群A效益定性评价指标预期等级评分表

依据上述评分表所得结果，采用平均值的方式分别计算得出各指标在项目群A实施前后质量效益与知识共享效益的等级如表7。

表6 项目群A效益定性评价指标实际等级评分表

表7 项目群A效益定性评价指标等级值

质量效益：

知识共享效益：

5.2.3 综合效益的计算

最后，列出上述各指标所得评价值与指标权重如表8所示。

表8 项目群A效益评价指标的权重与指标值

按照效益评价模型，项目群管理的综合效益B 的值为 0.179。

5.3 A项目群管理效益的分析与总结

分析以上计算结果，本文得出有关项目群A管理综合效益的结论如下：

（1）效益评价指标的指标值及综合效益值均大于0，说明评价指标所代表的效益得到满足。项目群管理模式对于项目群A整体成本、进度、质量三大目标的实现以及知识共享效果有促进作用。

（2）通过分析以上数据，可以发现，虽然项目群A整体的效益得到满足，但是群内项目单独的效益并不一定完全得到提高，如项目7的进度实际上是滞后的。这也体现了项目群管理模式追求集群效益，并不拘泥于某个单项目本身的效益的特点。

（3）综合效益评价为小于1的数，数值越接近1，表明所获综合效益越大。组织可以通过比较不同项目群综合效益评价值的大小，达到总结经验教训、不断提高项目决策水平和投资效果的目的。通过效益评价结果的反馈，组织的决策者和建设者能够学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平。

6 结束语

本文通过对项目群管理模式所获效益较为全面的分析，在将项目管理中的进度因素、成本因素、质量因素纳入评价体系的同时，引入知识共享效益指标，构建了基于项目管理目标及项目群管理特征的综合效益评价体系；将定性与定量指标结合，扩大了项目管理综合效益评价的范围，方便管理者总结在管理过程中的经验与教训，一方面能够检查项目群实施的完成情况，找出问题、分析原因；另一方面能以该评价时点为基点，预测项目群与企业未来的发展。

由于群内项目相互搭接与影响以及项目群本身动态性的特征，决定了项目群管理综合效益的评价仍是一项复杂又艰巨的任务。如何将群内系统的复杂性与相关性考虑在内，以及如何将项目的完成程度与项目群整体的综合效益联系，将有待进一步研究与探索。

[1]PMI.The Standard for Program Management[M].Newtown Square,Pennsylvania：Project Management Institute，2008，

[2]Thiry Michel."For DAD"：a programme management life-cycle process[J].International Journal of Project Management.2004（22）：245-252，

[3]Zayyana Shehu,Charles Egbu.The Nature of Programme Management and How They Differ From Project Management[M].Scotland,UK：Glasgow，2008：11.

[4]Reiss G.Benefits management-a paper for congress[M].2000.

[5]Nogeste K.Driving project performance with a collaborative definition of KM[D].Australia：RMIT University，2004.

[6]Shehu Zayyana,Akintoye Akintola.Major challenges to the successful implementation and practice of programme management in the construction environment：A critical analysis[J].International Journal of Project Management.2010（28）：26-39.

[7]Winter Mark,Szczepanek Tony.Projects and programmes as value creation processes：A new perspective and some practical implications[J].International Journal of Project Management.2008（26）：95-103.

[8]Ferns DC.Developments in programme management[J].International Journal of Project Management.1991，9（3）：148-156.

[9]Williams D.,Parr T.Enterprise programme management：Delivering value[M]：Palgrave Macmillan，2006.

[10]Loehr K.,Khan R.A.Project finance-On new standards for processes in project and Program Management[M].2011：901-905.

[11]Rogerio Tadeu de Oliveira Lacerda,Ensslin Leonardo,Ensslin Sandra Rolim.A performance measurement framework in portfolio management—A constructivist case[J].Management Decision.2011.49（4）：648-668.

[12]Varcoe Barry.The performance measurement of corporate real estate portfolio management[J].Journal of Facilities Management.2001，1（2）：117-130.

[13]傅道春，高洁，张爱中等.建筑企业项目群管理实施模型[J].山东交通学院学报，2009，（2）.

[14]郭晓剑，林蓉，田静静.基于 AHP 的项目群效益评估模型构建[J].商业时代，2010，（21）：97-98.

[15]王祖和，孙秀明.基于AHP和DEA相结合的多项目管理绩效评价[J].华东经济管理，2008，（10）：154-158.

[16]S Fernie,SD Green,SJ Weller.Knowledge sharing：context,confusion and controversy[J].Int J Proj Manage.2003，（21）：177-187.

[17]Partington David,Pellegrinelli Sergio,Young Malcolm.Attributes and levels of programme management competence：an interpretive study[J].International Journal of Project Management.2005，（23）：87-95.