7—11：退一步，向前一大步

张兵武，《化妆品观察》主笔，心传学院院长，她世纪培训沙龙发起人，知名品牌营销专家、商业评论专栏作家，亚洲公益研究院客座研究员，湖南理工学院新闻与传播系客座教授，现致力于心学研究传播、推动知行合一的行动学习培训在国内的发展，已出版《公益之痒——商业社会中如何做公益》、《营销中国美》等具广泛影响的专著，著述逾百余万字。微信：zhangpku

“请问洗手间可以用么？”

“先生，抱歉，刚刚消毒，你要稍等一会儿才行。”服务员一边给其他顾客结账一边回应我。

这间临街的7-11的面积并不大，一如我们通常见到的店面。事实上，我并不是真的要使用洗手间，只是早先听朋友讲过台湾的7-11便利店如何给顾客提供真正的便利：为了满足顾客对便利的需求，7-11特意在有限的空间里腾出地方做了卫生间——去内地的便利店我们从未奢望过这一点。此次来台湾，出于好奇验证一下——事实正是如此。

出门时，我们顺便问了句：“去历史博物馆坐出租车要多久？”服务员答复我们之后问：“需要帮忙叫出租车么？”“好啊，麻烦了！”我们有些感到意外：便利店还帮着叫车？ 没错，效率还挺高的——我们在街上等了一小会儿，出租车便到了跟前。

在传统商业交易模式下，零售店追求每平方米的利润贡献率，最大限度地通过提升货品陈列和人员推销效率提高销量。货架是零售店最宝贵的资源，腾出放货架的地方做洗手间，意味着必须牺牲产品陈列；员工为顾客叫车，不仅不务正业，还可能影响其向顾客推销。何况消费者对于这类小面积的零售店向来也没有这方面的需求。

向货架要利润，向员工要产出，这是过去的绩效逻辑；7-11的做法看似往后大大地倒退了一步。

但是，从另外一个角度来看，7-11与传统思维背道而驰的做法实则更进一步。营销学大宗师菲利普·科特勒说：“营销不是巧妙地教会我们卖东西，而是一门创造真正客户价值的艺术。” 著名管理学家彼得·德鲁克提出企业目标唯一有效的定义是创造顾客。在向产品要利润的逻辑思维的指导下，顾客体验和价值会被逐渐漠视，顾客流失最终也会随之发生。7-11止步于产品中心思维，从顾客中心出发，视终端为顾客创造价值的平台，由此向前一步，走上创新之路。

对于7-11来说，拼产品种类的丰富程度，无论如何拼不过沃尔玛、家乐福这样的大超市；比客单价和利润空间，再怎么想办法也难争得过百货商场。便利店的定位，决定其再怎么在这方寸之间螺蛳壳里做道场，在零售业向来关注的这两个点上注定难有本质性突破。

现代都市人总面临着这样的选择：要提高工作绩效，只能更拼命地工作，锻炼身体似乎是浪费时间，对于提高当下的工作效率只能起反作用。于是人们为了节省时间每天都不去锻炼身体，最后却会因为心脏病发作一命呜呼。同样，很多公司的生存逻辑与此大抵相似。日积月累，这些公司迟早会到达一个心脏病发作的临界点：公司的价值定位瞬间崩塌，大批客户流失，利润急剧下滑，于是公司采取措施减少支出，其结果则是所剩无几的顾客也全都离开了，公司病入膏肓，无力回天。

7-11深知“创造顾客”乃生存之命脉。为顾客提供洗手间及电招出租服务，少了货架、少了推销，但得到的却是传统定义的高坪效、高效率卖货所不可能获得的回报：

1.超出期待的消费体验创造“死忠”的客户。无论网络如何发达便利，电商也很难从7-11抢走用这种方式获得的顾客。

2.超值服务创造非凡口碑效应。我费心费时写出这篇文章，不就是在热情地制造消费者口碑么？

3.对顾客的强大掌控力，带来的是与供应链合作时的强大优势。

7-11的竞争力起于同行止步的地方。当同行们还是忙着在原有的业务模式下“正确地做事”的时候，7-11已经开始做一件正确的事——为顾客提供便利的方案，而不是单纯地做一个卖货的角色。