企业资金管理及成本控制的研究

王晓勇

【摘要】资金管理和成本控制在施工企业管理中相辅相成、紧密联系。本文根据本公项目管理实践，从资金管控、过程控制、成本核算等方面进行分析，供同行商榷借鉴。

【关键词】企业资金 管理 成本控制

施工企业资金、成本、人才、管理竞争日趋激烈。项目是施工企业管理的基础，如何在扩大市场份额的同时，形成有效的资金积累、资产积累、资本积累和利润积累？如何利用存量资金，盘活沉淀资金，破解单纯依靠银行融资解决流动资金短缺的瓶颈制约？使项目成为助推企业发展的有力抓手，是各施工企业在管理中着力解决的问题。

一、资金管控

目前，各施工企业都面临着银行账户众多、报表反映资金余额大，但集团公司中标项目启动、相互往来调剂、归还银行贷款需要资金时归集难度却很大的现状，于是，企业不得不依靠贷款来解决流动资金的短缺问题，最终反映在集团公司层面的是“存贷双高”的困境。另一方面，项目部距离公司总部较远、信息化程度低、管理链条加长，导致了总部对项目资金监管缺位，形成了资金监控盲点，项目在资金使用中发生的合同纠纷、民工工资、结算超付、挤占成本、往来借款等问题层出不穷，有的项目领导出于“小集体”利益的考虑，甚至转移资金、挤占挪用、隐瞒利润、体外循环，集团公司作为法人单位最终要承担项目资金监管缺失带来的责任损失。针对这些管理现状，我们中十冶集团模拟商业银行的运作模式，采取了“集中结算，分户管理，统收统支”的资金集中管理办法。

（一）实时整合银行资源，同比降低融资成本

施工企业对银行有很强的依赖性，投标询证、银行履约、中标筹备、购置设备需要流动资金补充；投标和履约需要银行开具保函和信贷证明，企业只有不断扩大银行授信额度，才能满足规模扩张的需求。经过整合我公司选择4家信誉良好、服务便捷、长期合作的金融机构作为主办行，双方在授信额度、低利降低保证金等方面实施战略合作，集团本部和分子公司将原在其他金融机构开户的单位都转移到主办银行中，主办银行增加了资金流量和存量和中间业务收入，企业降低了财务费用，可谓互利双赢。同时我们积极关注新近落户的金融机构，争取新增授信，降低资金成本。通过这些举措，为企业节约了资金，降低财务费用。

（二）加强银行账户和货币资金管理，夯实资金集中管理基础

集团公司财务部资金中心负责集团本部、分子公司、项目部银行账户开设、变更、展期、撤销等相关资料提供、信息管理事宜。

1.新设开户。新成立分子公司必须在指定银行开户；项目部除在业主指定专业银行开立账户外，不得再开设其他对公账户。

2.尾留项目。工程已完工、和业主正常结算结束，仅剩余变更、索赔工程款和质保金项目，在施工所在地开设的银行账户长时期不用，及时撤户，尾工款项经协商后直接汇入集团公司指定账户。

3.网上银行。各项目应加强网上银行资金支付授权审批程序，严禁一人掌握网银经办审核UK盘和密码。各项目应建立缜密的资金申请、审批、复核、支付制度和程序。财务负责人对银行账户、资金安全负责。

4.现金结算。凡不属于《货币资金管理制度》中现金开支范围的业务，应当通过银行规定结算方式支付款项，特殊原因须使用现金结算的，经财务负责人签字批准。

5.账实核对。项目财务负责人应指定专人定期核对银行账户，编制银行存款余额调节表。

（三）全面推行项目资金使用计划和分子公司收支预算管理

1.项目资金使用实行分公司、集团公司两级审批。其目的一是掌握各项目外欠款项情况，二是强化财务对合同管理、结算支付的监督控制职能，从财务支付角度把好“合同关和结算关”，杜绝“无依据结算、无结算支付”的情况。

（1）资金计划：项目根据收款额度，外欠款项类别、金额及轻重缓急编制资金计划报分公司及集团公司两级审批后由财务部资金中心支付。各项目财务负责人每月随财务报表将当月资金计划实际执行情况报集团公司财务部，集团公司和各分公司到项目财务检查，重點核查资金计划审批及集团公司资金管控措施实际执行情况，作为对各单位主要领导和财务负责人考核奖惩的依据。

（2）结算支付：各项目成立由财务负责制人参加的合同审签小组，并向上级主管部门备案。凡涉及资金收支的文件、协议、纪要等必须要在财务部备案。凡未签订合同结算、未结算进行付款的，财务人员有权拒付，财务负责人可将相关情况上报分公司和集团公司财务部。

2.各分子公司实行月度资金收支计划审批管理。各分子公司按照集团公司年初下发的年度、月度财务预算，按照“有计划、保生产、抓重点、留余地”的原则进行资金支付及费用控制。

集团公司将定期或不定期的到各单位检查资金计划及集团公司资金管控措施执行情况，作为对各单位主要领导和财务负责人考核奖惩的依据。

（四）积极利用合同条款，加速资金周转、防范支付风险

1.项目部应主动加强与监理工程师、业主沟通联系，加快对工程签证、进度结算款的回收，形成资金→生产→资金的良性管理循环。

2.充分利用甲供材料资源，减少生产资金的占用，转嫁项目资金压力。

3.积极参加业主组织的各种劳动竞赛，通过合理的组织，赢的各种工期奖、质量奖等。为集团公司赢得了良好的声誉同时项目获得较好的经济收益。

4.深入领会招投标管理规定、合同文件、制度办法、会议纪要，用足用好索赔条款，保全相关的证据资料，及时向业主索赔，降低损失。

5.在和下属施工队签订合同时，要求缴纳履约保证金，一方面筹集了生产资金，另一方面降低了分包施工队履约风险。

二、成本控制

（一）前期预测

在以往的项目管理中，许多企业经常走入：施工产值连年攀升，利润比率却逐年降低怪圈，我们认为，项目管理只有源头控制、合理报价、成本预测、过程控制”，才能实现目标利润。

1.投标报价。施工企业除了尽可能确保中标外，工程报价一定要科学、合理、均衡。

2.施工组织。企业中标后应根据项目规模、工程特点、技术难易程度等综合情况确定施工组织形式和项目管理布局。技术难度大的关键、控制性工程，应重点予以关注。

3.管理模式。我公司项目管理模式为集团公司、分公司、项目经理部“三级管理”，项目实行“项目经理全责考核制”，防止了项目管理中个人牟利、企业受损的短期行为。

4.标后预算。企业中标后由经营计划部组织相关部门按照实时材料、人工社会平均价格对该项目进行“二次标后预算”，通过科学预测，目标利润、独立取费等因素便一目了然。在“二次标后预算”中，应缴上级单位管理费比例合理确认后，可在内部择优筛选项目负责人，合理确定目标责任考核指标。

5.成本预测。项目开工之初应进行成本预测，对投标单价和预计实际发生成本逐项进行单价分析、比较，对项目部现场经费进行测算，为单项成本过程控制、项目后期成本降低奠定了较好基础。

（二）过程控制

1.合同管理。项目对外要依据工程施工合同与业主计量结算，对内要依据劳务承包、材料采购、设备租赁合同进行结算。

（1）项目部成立由项目经理、副经理、各业务部门负责人组成的合同审核小组负责项目对外审签合同事宜，重要的分包合同要通过集团公司合同审查小组会签后方可实施。

（2）项目部设专人进行合同管理。在财务核算关口前增设一道“控制关口”，形成以“合同为成本控制中心、财务成本核算中心、工程、机材等相关业务部门为过程管理责任中心”的“三中心”管理思路，各部门有机联动，重点控制“工料机”直接工程成本。

（3）“归口管理、归口结算、归口核算”工作。

项目部应建立内容齐全、适用对应的工程数量、合同管理、计量管理、内部结算、申报文件、批复文件、变更工程等各类管理台账。 成本核算按工、料、机、其他直接费、间接费用及各项独立取费项目分列应支付的费用。

（4）施工成本控制中“分块算账、及时算账”，及时发现成本管理疏漏，堵漏增效。

施工过程中要建立自营与分包分别核算方式，对照结算子目进行成本分析，堵塞漏洞。

2.工资。

（1）基础管理：项目人力资源部门应当建立人员信息卡、社保金、安全专项基金和工资核算4类管理台账。工资核算台账中应对各类人员的工资进行明细核算。

（2）工资实行动态管理：我公司根据施工项目特点，出台了“项目管理人员薪酬管理办法”，针对项目前期、中期及收尾阶段项目人员工资实行了不同阶段的工资标准，这种动态工资管理模式大大降低了项目现场人员工资性支出。

（3）民工工资：农民工因其人数众多、流动性快，管理难度很大，为监督“中间承包人”及时、足额发放农民工工资，项目可由负责安全协调的专门人员对农民工进行实名登记建档，实现工队用工的动态管理。

（4）过程控制：项目财务负责人每月应向项目经理提供“施工队结算支付情况动态详表”，为项目经理向工队拨付资金提供依据。

（5）退场清算：项目部要重点做好各下属施工队完工退场的结算、清算、支付等环节，主要对施工队完成工程量、材料进行清算、分包工程决算、核实外欠债务、施工队在最终结算单签字。材料供应商、机械租赁商应核实往来账务，款项付清、合同执行完毕时要求对方书写终结内容。

3.材料费。

（1）基础管理：材料管理中要“抓大放小”，把好“采购关和盘点关”。

（2）材料采购：大宗材料采购价格是材料成本控制的第一个环节。对钢材、商砼、砂石料、柴油等材料，无论采用可种采购方式都必须要做到“过程透明、注重结果”。只有这样，才能有效降低材料采购成本。

（3）在日常管理中，经常出现有的项目各部门之间业务配合不流畅，对分包施工队结算滞后，钢材等大宗材料直接运到现场，供分包施工队使用，超耗或丢失现象未及时反映未到财务部门，财务账面无法真实体现与分包往来情况，存在支付风险。

根据多年现场经验认为，项目部材料、工程、预算合同等部门要紧密配合，做到：

（1）大宗材料实行定额领料：材料部门依据材料计划对分包施工队实行限额领料。

（2）施工过程中预算部门按合同约定及实际完成工程量及时与分包方结算。

（3）材料、工程部門现场技术员加强过程监控，防止大宗材料丢失浪费。

（4）每月由主管工程副经理牵头，材料、工程部联合盘点各施工点大宗材料，将盘点结果汇总到预算、财务部门。对出现丢失或毁损的要及时作价交财务部门进行往来抵扣。

4.机械使用费。

（1）对机械使用费逐步进行量化控制，从源头上控制机械费。

（2）建立、健全设备进出场、原始运转记录、设备调配单、设备使用单等机械管理原始资料，细化设备原始运转记录。

（3）加强过程控制，尽量缩短设备租赁时间，提高设备利用率。在签订合同明确冬季、雨季、设备维修期及停工间隙机械费计价方式。

（4）提高设备使用功效、降低机械使用成本。对外租机械油耗情况进行了统计，及时清退油耗较高的机械。

5.间接费用。

按照概预算编办规定，项目施工总成本中的间接费用项下共有两大类10项费用。间接费用项下工程预算成本和财务核算成本基本“趋同”，根据项目管理需要，财务部门在间接费用项下对工资、工会经费、职工教育经费、差旅、办公、会议、业务招待等费用核算的更为细致。

为了有效地管控项目管理人员所发生的各项费用支出，实现集团降本增效目标，集团公司先后出台了“项目现场管理费使用办法” “项目管理人员薪酬管理办法。现场管理费使用办法中规定了按不同类型项目现场费用提取标准、使用及考核办法；项目管理人员薪酬管理办法中规定了按项目中标价及类别设置项目人员机构，按项目实施不同阶段制定不同的工资标准。减少了机构设置不合理，经费开支无标准的现象。

参考文献

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