中小学校长如何培养中层干部

■江望生 李曼

中小学校长如何培养中层干部

■江望生 李曼

校长出思想、副校长出思路、中层干部出措施。从这里我们不难看出，中层干部是校长办学思想的执行着，承担着承上启下的重任，其师德水平、专业素养、管理能力的高低直接影响学校的持续发展。笔者结合十余年的校长经历，从两个方面谈谈校长如何培养中层干部。

一、中层选拔——人品好、我能干、我会干

1.人品要好。选拔中层干部摆在第一位的是看重人品，要人品好，师德高。人品好，在教师中就有威信；师德高，在教师中认可度就高。这就是要将那些为了学校发展，在学校利益与个人利益发生碰撞的时候，能够吃苦、不怕吃亏，淡泊名利，善于钻研，乐于奉献，以学校利益为重，在学校乃至社会积极维护学校荣誉的同志选拔到学校中层岗位上来。

2.要能干。中层干部只有具备过硬的业务能力，在教育教学管理工作中才能显得有底气，才能让教师心服口服，工作起来才能得心应手。如果选拔照顾了关系和人情，老师就不能从骨子里服从，中层干部工作起来随时会面临困境，校长也会因此陷入尴尬的境地。因此我在选拔中层干部时，也注重选拔那些思维敏捷，善于不断学习，习惯系统反思，至少在一个学科教学中被本校团队认可的教师。一个中层干部如果没有过硬的业务能力，就没有管理的底气；如果没有较强的魅力，在老师中就不能树立威信，更得不到老师的支持。中层干部具备良好的素养和专业特长，他在管理时说话才有分量，才能成为校长的得力助手，才能产生中层干部的磁场效应。

3.要会干。在多年的校长实践中，我十分重视培养中层干部的沟通能力，组织协调能力，雷厉风行的执行力，处理突发事件的应变能力，总结、反思、提炼能力，管理本处室的专业能力，信息资料的收集能力，等等。如通过鼓励他们多读书，由学校出资为他们订一本专业对口的刊物和一份报纸，随机与他们进行沟通和交流，每年一次的中层干部述职等举措提升他们的综合素养。

中层干部对校长，他是执行者；对本部门的常务工作，他是战斗者和决策者；对下属，他又是指挥者和服务者。学校管理的核心是人的管理，而学校中的人素质较高，要管理好这群人，必须注重三种沟通能力，即：上行沟通能力、平行沟通能力、下行沟通能力。作为校长，必须有意识地培养他们的沟通能力，包括当面沟通、书面沟通、网络沟通、短信沟通等能力。如我校践行多年的“校长与教师沟通卡”，就是有意识地培养中层干部上行沟通能力的方式；“教师业绩卡”就是有意思地培养中层干部的平行沟通能力和下行沟通能力的方式。此外，学校中层干部既要当好配角，又要当好主角；既要当好助手，又要当好主管；既要当好参谋，又要善于作出决策。

二、中层培养——有位、有为、有威

校长如何在管理实践中，通过不断地创新管理方式，使学校中层干部的选拔得当，给中层干部定位准确，在管理过程中逐步树立威信，让学校中层干部的能量得到最大化。我的思路与实践是：“用人不疑、疑人不用、放手授权、适时点拨、当好后盾”，努力营造中层干部的干事空间，让中层干部成为学校发展的脊梁。

搭建中层干部成长的平台，应该从形成学校管理文化和建立前卫的管理制度做起。学校能否用好中层干部，关键是学校校长是否为中层干部成长架起了梯子，是否为中层干部发展搭建了台子，是否为中层干部确立了正确的价值导向，校长是否真正成为中层干部的表率。这些年来我进行了以下的探索。

1.校训引领，分工合作，营造中层干部的干事文化

我校提炼出“认真做好每一件事”的校训，其解读是：“分内的事主动办，当天的事当天办，琐碎的事逐项办，能办的事马上办，困难的事想法办，别人的事配合办，重要的事优先办，交代的事必须办，复杂的事梳理办，所有的事认真办。”在校训的引领下，要求中层干部要形成主人翁责任意识，提高办事质量，强化办事的效度。引领中层干部落实自主办事、高效办事、合作办事。设立教务处、德育处、科研处、大队委、总务处五个部门，每一个部门设立一个牵头人，一个协助人，牵头人负责各部门的人和事，他们既是决策者，也是执行者。他们既有对本条线的决策权，又有在学校整体工作的组织、协调、执行权，各部门的职责既有相对的稳定，又随时根据需要进行动态调整，做到既有分工又有合作。如在常态下，各条线的人员是在学校工作相对稳定的状态下，自主办事；在遇到突发性的工作则可能调整阵容，参与协作办事。分工合作的机制，有效提升了学校的管理效能，让中层干部的人力资源效能得到最大化。

2.无字教材，让“影子培训”影响中层干部

学校中层干部在学校团队中是最贴近校长的群体，校长应该是一面旗帜，他的人格魅力、思想观念、价值观念、知识水平、办事风格、管理水平、奉献精神对中层干部会产生潜移默化的影响。如我在日常的工作和生活中一是做“学习型干部的影子”，倡导做学习型的教师，并付之于实践，坚持每天阅读不少于1小时，并形成习惯，撰写的论文、案例等在国家、省、市、区级发表和获奖70余篇，有时将自己撰写的文章请中层干部修改和校对，这既对他们是一种认可，又是一种互动学习的机会，还是一次教育思想的碰撞。切实做到在教师会和学科教研上经常有新的思考和新的方法，提出有建设性的意见和建议；为激励中层干部带头使用媒体，我付出数倍于青年教师的时间学习打字、计算机操作、ppt制作、网络运用、电子白板的使用等等，使自己的现代媒体应用水平走在中老年教师的前列，“逼”中层干部学习现代教育技术。二是做“爱岗敬业的影子”，每天做到提前到校，最后一个离开学校，中午基本没有午休的习惯，无会议和外出学术交流，绝不会离开自己心爱的学校和师生团队。这让中层干部意识到校长都这样做，他们还有什么理由不这样做呢？三是做“刚柔相济的影子”。在工作中注意摒弃优柔寡断，处理问题干净利索，不拖泥带水，充分体现雷厉风行的风格。事后多与下属进行沟通和交流，不妥之处通过“教师与校长沟通卡”等途径与教师进行沟通，乃至道歉。四是做“为人处世的影子”。在与同事朋友的相处中，切实做到以诚相待，礼尚往来，凡是要求教师下属不做的自己一定不做，认真实践廉洁勤政，倡导民主管理，构建和谐的人际关系。这些可以让学校中层干部非常清楚地看到校长的德性、办学理念、办学思想、行事风格和工作方法，使学校中层干部从中受益。

此外，学校还可“引他山之石”对学校中层干部进行培养。比如聘请有影响力的优秀干部和知名教师，来校做专题报告，选送中层干部到兄弟学校挂职，组织收看视频资料等途径培养中层干部。例如，我校2011、2012年分别接受了江岸区蔡家田小学的夏晓斌、光华路小学的周欢、花桥小学的张维强来我校挂职，通过一学期的挂职锻炼使学校中层干部的视野得到了开阔，专业素养得到增强。如今三位同志都走上了副校长的岗位。

3.在实践中指导，让中层干部学会系统思考和决策

在实践中学习是最有效的培训。如我校实施的“一日校长”制度，让学校的中层干部和校级副职干部每两周当一天校长，负责学校的全方位管理，包括每天随堂听课一节，听后与教师交流；随机考察班级课堂教学常态；办公室文化建设及环境卫生和教师风貌；教师到岗情况；深入阳光体育运动1小时；巡查各班卫生区；检查校园设备设施；食堂的安全；处理当日校园突发事件等等，当日下午放学后，值日校长带上自己填写好“一日校长”系列资料与校长进行交流，谈谈自己参与全方位管理学校的感悟，提出自己的意见和建议。此举在放手让他们做事的过程中引领他们的成长，培养他们的综合素质，锻炼了他们站在校长位置全方位思考问题的能力，让他们的协调能力、主人翁责任感、大局观念得到培养。再比如，在平时的管理中引导中层干部提出问题，多出选择题，少出问答题，培养他们主动思考的习惯，培养他们的主人翁责任感，让他们感受到管理的成就感。

（作者单位：武汉市黄陂区王家河小学）

责任编辑 王爱民