异校轮岗背后的思考

高兆华+聂秀玲

说起校长、教师异校轮岗这个问题，广东省广饶县虽然还未出台具体的规制予以要求，但是从某种形式上来说似乎已经提前开始了这方面地尝试。先是前几年的城乡学校之间互派教师支教，再到2013年的临近乡镇学校校长之间选调，可以说异校轮岗在我们这里已初见端倪。纵观这种现象对学校发展带来的影响，虽然在某种程度上有力推动了学校教育教学水平的提升，但是其中暴露出来的一些问题也很值得我们思考。笔者作为当事学校的一名管理者，想在此通过几个案例来反思“异校轮岗”问题。

案例一：空降背后的尴尬

李校长原任职于邻近乡镇的一所小学，个人能力出众，工作业绩突出。去年暑假临末，李校长突然接到县教育局的调令，安排他到另一乡镇的一所薄弱学校担任校长。带着毫无回旋余地的领导嘱托，李校长匆忙走马上任。因为时间紧，任务重，到任之后，李校长立即进行了人事安排和工作部署。然而此校非彼校。由于缺乏对学校教师结构和焦点问题的深入了解，没过多久，学校在人事安排、工作协调、教师任课等方面就相继暴露出了诸多问题。有问题就必须解决。就这样，李校长带领着学校班子，任课出了问题就扑到任课上，班级出了问题就扑到班级上，安全出了问题就扑到安全上……忙忙碌碌始终处于救火的状态。一学年结束，教学质量不升反降，领导叹气，教师失望。

反思与建议：一所学校发展的好与坏，固然与校长的工作能力和管理水平有着重要干系，但是仅靠空降一名好校长来达到办“好学校”的目的只是一厢情愿。毕竟，成功经验的获得是基于具体实际，通过不断尝试与反思而形成的，它具有一定的个体性。既然具有个体性，就不能简单的移植，不能盲目地复制。新校长来到新环境，一切都很陌生，他只能凭经验办事，这样就不可避免地出现案例中李校长所面临的尴尬。那么，如何让异校任职更顺畅些，尽量少走一些弯路呢？笔者认为需做好这几点：

一是人员调动不能突袭。有道是“知己知彼，百战不殆”，我们不能让校长去打毫无准备的仗。既然已经确定要到异校任职，就应该让当事人通过一定方式或者途径提前介入，提前了解轮岗学校的人员结构如何，人际环境如何，管理状况怎样，焦点问题在哪儿等。了解透彻了，心里有数了，工作方向就明朗了，工作部署就有序了。

二是轮岗学校突出共性。差距越大，难度越高，要是一所城市学校的校长到农村学校任职，工作肯定很难开展。如果两所轮岗学校情况相近，在师资结构、管理环境、发展愿景等方面存在诸多共性，这样新校长工作起来就会更加有的放矢，行动起来就会更加游刃有余，很容易在新环境里打开新局面，为日后发展奠定良好的基础。

三是工作落实强化保障。这里所说的保障主要来自于地方行政和各级教育管理部门，必须为新校长提供必要的信心支持和政策维护。新校长在贯彻自己的管理理念或者落实自己的施政措施时，不可避免地会触及一些原有的规制或者利益。因此，只有地方政府或者教育主管部门给予必要地支持与驾护，新校长的工作才能得以顺利开展，才能真正引领学校顺利向前发展。

案例二：利益背后的形式

两名教师来某农村学校支教。据说市直学校的教师在职称晋升上有无农村支教经历是一个重要条件。既然是从城市来的，总不能苦着累着人家，所以生活上尽量照顾得好一些，任务上尽量安排得少一些。两位支教教师也比较默许学校这样的工作安排，毕竟城镇学校的师资水平与工作状况与农村学校的情况完全不在一个层面上，他们在短暂（一年）的支教期限内也不可能发挥多少“引领”作用，农村学校的面貌也不会因此而改变多少。在这种思想影响下，支教经历演变成了一种镀金行为，在利益的驱使之下，支教成为了一种形式。

反思与建议：带着条件出行的教师支教或者轮岗行为注定是无法走向深入的。当事人看中的是个人既得利益，而把肩负的责任放在身后；当事学校侧重的是完成任务，而把教师的发展弃之一旁。可想而知，这样的教师轮岗对于均衡教育资源配置，对于提高学校的教育教学水平以及促进教师个体的业务发展都是弊多利少的。那么，我们在异校轮岗工作上如何才能走出功利化的误区，从根本上提升这项工作的时效性呢？

一要优化人选。异校轮岗的教师必须是在业务上出众，素质上过硬，具有良好发展潜质的教师。因为异校轮岗不仅是一项任务指标，更是一个发展平台，这个平台不是为了教师获取多少利益，而是为教师的自我发展创造条件，提供机遇。把优秀的教师推向这样的岗位，让他们在不断地历练中获取成长的经验，这也是为双方学校今后长足地发展积蓄力量。

二要明确任务。异校轮岗，不能简单的理解为异校上班。作为当事学校（或当事人），必须按照上级有关异校轮岗的文件精神和工作要求，结合校长或教师异校轮岗的具体实际，通过有效论证与双方协商，签订任务具体、指标明确的轮岗工作协议。轮岗结束，要对当事学校或者当事人的工作完成情况进行评估，给出科学合理的评价。

三要突出发展。对于异校轮岗的校长或者教师，为了提高其工作的积极性，给与适当的优惠条件是必要的，但是应尽量减少利益刺激，多在教师专业发展方面提供便利。比如，可以优先安排轮岗教师参与各种业务培训与学习，同等条件下可以优先参加各种赛课或者业务评比活动等，让他们多在专业发展方面受益。

案例三：盲目背后的低效

某镇的B中学来了两名轮岗教师，一名语文教师，一名地理教师。可B校的薄弱学科却不是这两门学科，而是英语和物理。因为供需不对口，所以学校只能安排两位老师在教务处做一些临时性工作。调入的教师无处安置，派出的教师又无法落实。因为路途远，吃住行不方便，所以本校教师都不愿意到他校上班。无奈之下，学校只能耐心地做通了两名中层领导干部的工作，并带着一定的优惠条件去完成这次对调工作。在这种情况下，无论是调入的教师还是派出的教师，他们都无法在新岗位上发挥应有的作用，并在一定程度上给双方学校的总体工作产生了一些负面影响。

反思与建议：教师异校轮岗不是简单的你来我往，而是为了实现校际间的师资互补，优势共享，协同发展。案例中的两所学校在人员安排上，却没有考虑彼此的实际需求，此校派出的优秀教师，却未必是彼校的短板所需；而彼校安排的轮岗人员，又未必是自己的合适人选。可以说，像这样盲目的教师轮岗行为是低效甚至是无效的。那么，如何减少这种盲目行为，使异校轮岗真正发挥应有的作用呢？

一是强化双方常规交流。异校轮岗是加强校际交流的一种方式。然而，要想切实提高这项工作的时效性，我们还必须加强双方轮岗学校的常规交流。比如，管理层的经验分享与问题会诊、教师间的业务学习与课堂交流、学生间的相互沟通与资源共享等等。通过多种形式和途径的交流，彼此加深了解尤其是薄弱学校的发展需求，为更有针对性和务实性的开展师资的异校轮岗工作提供保障。

二是制定阶段合作规划。凡事预则立，不预则废，异校轮岗也不例外。异校轮岗不是某所学校或者某位管理者一拍脑门儿的事儿，今年和东家拉手，明年和西家结对。参与轮岗的单位双方，必须在上级主管部门的统一部署下，结合彼此发展的实际，制定目标明确、步骤清晰、措施到位、保障得力的阶段合作发展规划，以教师轮岗为切入点，以点带面，逐步推进。以发展规划为规范，确保参与双方务实合作，真正实现校际间的协同发展。

三是尝试多元教师轮岗。所谓多元教师轮岗，就是轮岗工作不能仅仅停留在教学这一个层面上，也应涉及到德育教育、安全管理、财务管理等学校工作的方方面面。比如，学校在安全管理上遇到了一些问题，我们完全可以通过校际间的轮岗，将本校相关人员派出学习先进经验，而将外校的成功管理经验引进以解决学校面临的一些困难。多元轮岗，有利于校际间的优势互补，有利于集中更多的力量来解决学校发展和管理中遇到的一些问题，从而将校际合作推向深入。endprint