探讨如何从财务预算向全面预算管理的转换

杨玉娟

摘要：从大中型企业的情况来看，外界环境变化莫测，企业要想在变化的环境中取得成功，获得竞争优势，则急需加强企业的全面预算管理。如何运用现代网络和信息技术从财务预算向全面预算管理的转换，需要建立一个集经营预算、薪酬预算、资本预算、财务预算于一体的综合管理系统，这不仅是现代大型企业围绕企业长期经济发展战略需要，更是企业优化企业资源配置、改善经济效益、提高企业运行质量、加强风险控制的有效管理工具和管理机制。

关键词：财务预算 全面预算管理 转换

一、引言

经济环境的变化和对市场份额的角逐，使得企业亟需加强全面预算管理，建立适合自身的又比较成熟的财务预算机制。本文针对企业财务预算向全面预算管理的转换的动因，提出了在企业实施财务预算管理存在的问题以及企业实施全面预算管理的必然性分析，以更好地建立企业全面预算管理的平台机制。通过这种全面有效的管理手段，使得企业在更高层次上的决策更加完善准确，发展更加稳健高效。

二、企业由财务预算向全面预算管理的转换

（一）企业实施财务预算管理存在的问题

1、企业财务预算管理的构成机制不健全，员工职责模糊不清。

企业的预算管理机构框架是一个企业正常经营管理体系的骨架和起点，在我们实际的生活中，有很多企业由于意识不强，不能建立层次分明的高效的预算组织体系，并且员工的职责权限较为模糊，企业的整体预算组织机制还不完善，预算的编制和调整工作统一都由財务部门来完成，不能很好地落实到各职能部门，所以说各职能部门并未真正参与到预算的编制、控制这一流程中来。

2、企业的财务预算与企业经营预算战略不符合，脱节严重。

现实生活中许多企业编制的财务预算脱节严重，各期的衔接性比较差，其实，对于一个企业来说，编制财务预算的主要目的就是为了防范风险，以便更好地实现其经营战略目标，所以说，如果企业的财务预算指标与企业长期经营发展战略不适合，在一定程度上就会导致了企业财务预算的短期化，这对于一个企业的长期发展而言造成的损失很大，从而损坏企业的长期利益。

3、财务预算与企业内部、外部实际情况不相符合。

很多企业在编制财务预算时，通常会出现以下两种问题，第一是企业的财务预算过于宽松，各职能部门不用进行复杂的工作便可以轻松地完成企业财务预算指标，所以这也很难对企业的预算工作起到应有的约束和激励作用；第二是财务预算指标偏高，由于企业无法准确的应对当前的市场情况下，更不用说去完成一些规定的指标，这在一定程度上造成财务预算的可行性降低。

4、财务预算编制缺乏客观性、科学性的依据。

在编制财务预算指标时，预算指标的确定需要经过一定的计算，这一般要依据一系列现有相关的实际数据和预测数据。然而在实际的工作生活中，很多企业的预测环节缺失，造成一些企业在确定预算数据时只是简单的主观估计一下预算数值，或很随意地运用一些比如增量预算或减量预算的方法来笼统的确定预算数值，依据这样的过程编制出来的财务预算必然缺乏客观性、科学性的依据。

5、未有效建立与财务预算目标相挂钩的考核激励机制。

在预算管理过程中，内部绩效考核与预算目标相脱节的情况时常发生。就目前而言，多数企业缺乏有效的实际经营结果和财务预算的差异化分析，存在责任与考核机制不匹配、考核的内容与预算目标不相符合、没有形成全面预算制度化、没有建立相应的考核激励机制等问题。

（二）企业实施全面预算管理的必然性

1、企业预算应该从战略角度考虑而并非仅仅停留在资金的控制上。

传统的财务预算管理观念认为，一个企业的预算主要是财务预算，财务预算的重点主要集中在企业的资金控制方面，多数企业不能从一个战略层次来考虑企业的经营预算管理。当前信息化时代和知识化时代对企业的要求是：企业创造效益的资源越来越呈现出“无形化”的趋势，所以，企业要想在当前社会中更好更快的发展，那么企业的人力资源不能用资金来衡量，特别是企业的管理模式、新的领导集体更需要新的管控手段。而当前全面预算管理理念无疑给企业注入了新的活力，拓展了企业的管理控制范围，给企业带来了脱胎换骨式的改造。

2、企业权变观念原则是全面预算管理的核心。

企业在自身的发展过程中充满了各种各样的矛盾和冲突，此时权变观念原则应运而生，以此为核心的全面预算管理模式虽然并不能消除矛盾和冲突，但却可以在一定程度上调动和唤起企业员工的学习积极性，实现更高水平上的均衡。

3、建立与企业的发展相符合的全面预算管理体系。

企业都有适合自己的一套预算管理标准模式，预算管理工作的正常进行往往取决于企业预算管理组织的地位。通常情况而言，全面预算管理的组织体系由预算管理委员会、预算执行机构、预算监督和控制机构组成，预算管理委员会由企业的最高层领导组成，董事长（CEO）或总经理任组长，即实行“一把手负责制”。实践中，对于一些投资中心、费用中心、利润中心、成本中心的划分，很难划分的详细而准确，所以企业有必要设立一个“特殊考核中心”，正常的划分无法准确界定的，就由这个 “特殊考核中心”来处理。这种机构的权属问题以及对于预算专职部门究竟设在哪个部门仍是一个重要问题。

三、企业财务预算向全面预算管理转换的启示

（一） 加强对企业全面预算管理的了解和认识

1、努力提高预算管理人员的职业素养。

企业员工是一个企业的灵魂，企业要定期的对员工加强业务培训，对预算工作的编制进行指导和教育，同时还有加强人才的引进和激励措施。针对于企业的预算管理编制工作的展开，比如全面预算管理的编制、控制和考评等工作公司可以聘用熟悉公司经营的高级管理人员参与，同时对于全面预算的编制方法企业要根据科学合理的尺度，因地制宜，找出适合自己企业的发展道路。

2、加强企业基础工作管理，提升企业领导管理水平。

企业要加强基础工作的进行，提升管理者的能力，可以从以下几个方面着手： 首先，企业要建立起一个完善的内控制度。对于一个企业的长期發展而言，只有具备一个良好的管控系统，健全各项规章制度，企业员工才能为企业的长期战略目标努力奋斗，员工的积极性提高同样也是全面预算管理有效进行的重要保障。其次，企业要建立、健全与编制预算相关的基础信息，为提高预算管理水平奠定基础。企业要加强完善企业的各种信息，并对之加以整理和分析，为企业的预算做好充足的准备，这样才能更好提升企业管理水平。最后，企业还要建立职责明确，分工负责的组织机构体系。建立由财务部门或审计部门组成的预算监控机构，更好地促进企业内部监督，形成一个良好的企业预算管理机制。

（二） 企业构建以长期战略目标为导向的全面预算管理体系

1、加强公司决策层对以战略目标为导向的全面预算管理的认识。

从企业的战略层面来考虑，总体来看具有以下特征： 一是具有企业发展动态开放的特征；二是战略层面的预算管理将其企业视角扩大到企业整体；三是企业战略预算管理具有个性化的特征。如果一个企业的内外部环境发生变化，企业要根据它的战略目标作出相应的调整：四是具有结果控制与过程控制相结合的特征，创造适应公司战略管理发展需要的文化氛围，有效地实现其全过程控制。

2、全面预算管理激励开源节流，提高了降本增效的应变能力。

全面预算管理由于实行严格的考核奖惩机制，激励公司各责任单位和部门追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用，确保完成和超额完成考核目标。编制预算时对主客观因素变化做出合理详实分析，提出相应切实可行的措施，从而实现收入的增长和成本费用的节约。

四、结束语

对于一个企业长期发展而言，建立全面的预算管理组织运行体系至关重要。设定一个科学合理的预算标准、建立一个短捷高效的管理流程、制定一个精干的预算管理制度、形成一个客观公正的考评机制，实现企业从财务预算到全面预算管理的新突破。对于一个大型企业来说，适时地调整预算组织形式对于企业取得成功是一个很好地借鉴。

参考文献：

[1]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].管理纵横，2013（5）

[2]孙武美.推行全面预算管理实现企业管理创新[J].中国总会计师，2013（08）

（责任编辑：何蓉）