中小民营企业管理者特点及形成原因

摘要：本文研究了中小民营企业管理者、和由管理者所构成的组织结构具有的家族性特点，强调了家族“成份”是导致这类企业管理失效的主要原因。基于特性的分析，探讨了这类企业管理层形成家族倾向的原因，学历和管理经验制约了企业主及其主要管理者的管理水平，但制度约束的缺失也是一个不容忽视的重要原因。

关键词：中小民营企业 管理者 家族

据中国工商总局资料显示，到2011年上半年，中国中小私营企业数量达到903.49万户，吸纳就业比重為35.92%，2009年税收贡献达到10.1%。越来越多的私营企业采取现代公司治理结构，管理日趋规范。私营公司制企业占私营企业总数的83.5%以上 。中小型私营企业已经成为我国重要经济力量。按照广义的家族企业定义 ，有85.4%的 中小型私营企业属于家族管理，即除企业主以外的亲缘关系人参与公司管理。但是在中小型私营企业从微小企业，逐渐壮大过程中存在管理不规范、管理效率低下等管理问题。中小民营企业所面临的管理困境，大部分源于具有家族性的企业组织结构及其产生的负外部性。

一、中小企业管理者的家族性

（一）家族“成份”

中小型私营企业主及其直接相关人，包括姻缘关系人、家族血缘关系人和挚友关系人三类，占公司管理人员的重要比重。基于亲缘关系的这些企业成员是企业管理者，更是企业的核心成员，承担者公司绝大部分管理工作。这些人构成了中小民营企业管理者的“家族基因”。中小型私营企业从设立，到公司组织框架，再到运营的各个部门，甚至运行的整个过程，无不带有显著而根深蒂固的家族化倾向。

（二）“家族成份”形成管理矛盾

家族式管理模式在公司起步和积累阶段，存在的问题往往由公司“老板”强势把控。公司业务，“老板”事必亲为，常武断决策并采取“家长制和情感化” 管理模式。这些问题都掩盖在公司快速发展和“亲缘”氛围内。但是随着公司顺利开展业务，公司规模得到多维扩张，业务量日益增大；并随着技术升级，公司技术人员日渐增多，技术水平不断提升。此时，初创期构建并形成的基于亲缘关系的管理者，往往因“沾亲带故”形成特殊利益“组织”，并和普通员工（非亲缘关系）形成鲜明对比，导致管理难度日益增大，难以协调，造成企业管理混乱，甚至崩溃。

（三）“家族成份”与管理绩效

中小型私营企业经营绩效能否提高，企业能否永续发展，也常常取决于企业的管理工作。对于主要以家族管理模式运营的中小型私营企业，尤其如此，企业能否健康发展更多地依赖于企业主的掌控能力，同时受到企业广泛存在的基于亲缘关系的家族管理者的重要影响。如果企业主的正确决策得到家族管理者的认可和执行，往往企业有长足发展，否则企业会面临各种各样的问题。现实也是如此，有非常多的企业失败的实例证明了这个简单的判断。

二、中小民营企业组织结构的家族性

（一）典型组织结构——参谋矩阵型

中小型企业管理中之所以出现管理者跨部门、跨职能、越权管理等不良管理现象，实质源于其特殊的组织机构。中小民营企业因具有明显的家族化特点，其管理者大都是基于亲缘关系构建起来，形成了基于亲缘关系并处于隐形状态的“参谋型组织结构”。无论小公司实行垂直结构还是矩阵结构，都有“在公司拥有职务的亲戚们”对非本部门人员实施越界管理，其所具有的影响力就像参谋一样，甚至有时比参谋影响力还要大。所以从公司组织结构看，无论中小型私营企业组织结构是否完备、职能是否明确，制度是否相对完善，总会有家族成员“实施”参谋职能，对其他部门正式地、非正式地进行管理。这就是家族管理者跨部门、跨职能“管理”的根源。而且，家族成员会形成非正式组织并在“非正式”场合，集体对公司管理进行参谋式发声，影响和左右企业所有者管理决策。如果“非正式组织”成员本身就是企业董事会成员，那么影响将是巨大的。

（二）一个典型案例

某公司内部是明确的职能型直线组织结构，但具有典型的家族特性，组织结构与家族关系图谱如图1所示。该公司根据职能划分部门，如业务部、生产部等。企业各级单位从上到下实行垂直领导。表面上看，该公司组织结构具有直线型组织结构的优点，每个职能部门只接受一个上级的领导和指令，各级主管负责人对所属部门负责，这样部门结构简单，责任分明，命令统一。但是，公司管理者关系中，明显是基于亲缘关系进行构建，如业务部负责人、生产部负责人等相互关系中，存在典型的“家族”基因。在该企业调研过程中，经常发现其他部门负责人越部门进行实施管理，出现如物流部负责人经常调用、训斥业务部员工等等，违背基本管理规范的管理现象。

三、家族化管理者形成原因

（一）家族管理者文化素质偏低，缺乏现代管理理念

中小家族管理者还有学历水平偏低的特点。从整个管理者角度看，学历层次不高，很多都未接受过高等教育，对现代管理理念缺乏必要的认知。据中国家族企业发展报告，家族企业主本身教育水平高中及以下占比高达58.7%，基本可以说绝大多数企业主未有高等教育经历，缺乏对现代管理理念的认知。这种情况在现实的表现是企业主更多的是经验管理，根据以往经验进行公司日常管理。对管理者的管理，因基于亲缘的，所以多为情感管理。而且，大部分家族企业主创业前，缺乏高层次的管理经历。企业主在管理水平较高的单位从事管理工作的比例足35%，包括在政府及事业单位、国有企业、集体企业和三资企业承担管理工作。尤其是管理水平和管理理念先进的三资企业从业经历仅仅为3.1%。

学历层次普遍偏低，除导致企业以经验管理为主，更导致企业管理创新受阻。尽管家族企业高度集权和快速决策对企业发展初期有一定优势，但是，往往家族管理者易于满足创业时管理经验。因为曾经的成功，将管理模式自我锁定在自我经验中。不容易接受外来的管理理念，更看不起无法给企业带来直接效益的管理人才，导致外来管理模式引入受阻。从企业内部管理创新角度看，管理者又常常存在学历层次偏低、管理经历偏少等管理能力缺陷，导致企业管理创新动力严重不足，管理水平长期持续维持在某一水平，形成管理瓶颈，长期无法突破。典型表现就是，在日常管理中发现某些管理方面存在问题，也经常出现“议而不决”和/或“决而不改”的停滞局面，难以形成有效管理突破。

（二）管理能力偏弱，管理效率低

如前所述，家族管理者大多为家族成员构成。这些家族成员，往往缺乏必要的管理素养，很少有大中型企业管理经验，甚至大多均未经过规范管理知识和能力培训。这样的管理者，管理艺术不高，也很难真正从一名管理者角度审视所处职位，不明确管理者应该做什么，不应该做什么？或者说这样的管理者，很难透彻了解管理者的基本职能：教育者、教练和啦啦队长等职能。常常陷于繁杂的具体工作当中，使得管理者忙得不亦乐乎，而员工并不明确工作内容。这样管理者的管理绩效降低，并且管理者会“发现”员工并没有自己努力，进而强化泰勒管理模式：“员工需要监督，否则偷懒”，不断强化对员工的考核和监督。

中小家族企业管理效率低常因为类似的原因，企业管理者多为非专业管理人员，所有的管理经验均来自“干中学”的经验。如果管理者曾经的经验是成功的，则会不断复制该管理方法。管理者因构建于家族之上，在部门主管等管理者任用上，存在随意性或企业主主观性，致使部门主管是非专业的，甚至根本不懂或根本不适合做某部门主管，但是因为部门重要，如销售部经理，仍被任用，出现严重的“外行指挥内行”现象，导致企业中层管理混乱、缺乏效率，严重影响公司整体绩效和长期发展。

（三）缺乏制度约束

制度约束包括两个方面，一是规范管理的制度的建立及其執行，一是企业主或核心管理者的自我约束。

造成这样现状的原因，固然与家族管理者学历、经历等素质偏低有关，同样重要的是公司管理的不规范和制度约束的缺乏。随着公司业务的扩张，公司管理应该不断完善规章制度，进行制度化也即“非人格化”管理（或称法治）。但家族管理者主要有亲缘构成，“家”的观念浓厚，家族的融洽作为家族企业管理中重要考量因素，常常限制、取代了企业管理工作。

中国的私营企业大部分是由企业主及其家族成员或者部分亲朋好友创建，其管理方式带有明显的家族主义色彩，中小私营企业尤其如此。在企业的初创阶段，这种管理方式具有产权和控制权高度统一、“管理半径”短、执行力强等优势，容易获得成功。此时，家族成员之间的忠诚信任关系、家族伦理约束和创业热情刺激了家族成员的奉献精神。在这种特殊的信任结构之下，企业主倾向于相信自己的家人或亲戚等关系密切的人。这种信任结构阻碍了私营企业有效吸纳企业外部管理资源。在企业的经营管理上，体现为企业主对非家族成员的信任度低。这种管理模式，在一定程度上取代了委托-代理和激励-约束机制，并影响着甚至阻碍着企业正式监督机制和激励机制的构建。

总之，当前中小民营企业管理者主要是以家族亲缘关系构建的，由于这样的管理者存在学历等能力偏低、管理经验不足等缺陷，无法满足企业发展需要，所以中小私营企业要提高管理水平，必须对家族化管理者进行适当制度设计，尤其是制定有针对性的激励措施，规范家族化管理者管理行为，提高企业管理水平。

【作者简介】包力武（1963.4.-）， 女，副教授，研究方向：党建和经济管理

（责任编辑：李科鑫）