浅谈如何优化建筑企业多项目人力资源管理

杨琛

摘 要：如今，在新的模式下，越来越多的建筑企业要想取得最优的经济效益，必须从单项目经营转变为多项目经营模式。首先要解决多项目之间的人力资源配置问题。下文通过对建筑企业多项目管理中人力资源配置问题进行了分析，并结合提出相应的解决措施。

关键词：建筑企业；多项目；人力资源管理

引 言

随着建筑技术和经济发展的不断进步，建筑企业规模越来越大，一个公司同时实施数个相同或相似的项目，建筑企业组织形式由原来的小规模单项目管理演化为大规模多项目管理，如果将这些项目看作一个整体，则相当于一个普通的大型项目。在这过程中，建筑企业多项目人力资源管理对于项目的完成至关重要。

1 资源的统一配置与管理

资源的合理调配是多项目管理的关键，其中人力资源配置和管理对于项目资源调配具有重要的作用。项目开展前期最主要的两个要素就是人力资源管理计划和进度计划管理，如果按照单一项目管理的方式，项目经理只需要着眼于项目本身，自扫自家雪，无须考虑其他项目的因素以及其他项目的资源搭配问题等。而这时如果突然增加一个或者多个项目，势必造成现有人力资源得不到保障，影响项目进度。采用多项目管理的思想，项目经理则需要增加和人力资源部门的一些沟通和交流，使人力资源部门了解项目人力资源管理计划，将资源进行统一调配的任务交给人力资源去协调解决，一旦多项目并行任务出现，人力资源部门及时规避风险，对人才库进行相关人才储备，采用这种提前预防的方式可以大大缓解人力资源缺乏对项目造成的影响，最大限度的平衡多个并行项目之间的资源与进度。我公司因为承担的项目比较多，所以很注重多项目并行的问题，很多项目经理也是承担着不止一个项目的责任，我公司在这方面设置项目总监专门负责公司的项目和人力资源的协调问题，将项目经理解放出来，让项目经理只负责项目相关事宜，各个项目之间有固定的成员，也有浮动的成员，具体安排由项目总监和各个项目之间项目经理通过例会的方式商定。

2 人力资源沟通管理的重要性

项目中沟通无处不在，项目经理最重要的工作就是沟通，完善的沟通计划是项目管理中极其重要的一个环节。在多项目并行管理中，不仅需要项目经理进行和客户的对外沟通以及和项目成员的队内沟通，更需要做好和人力资源部门的沟通，将和人力资源的沟通写进人力资源管理计划中去，在我的思路中，多项目并行主要在于我们项目管理人员和人力资源部门的沟通。当然在我公司中由于有项目总监负责项目经理和人力资源部门之间的沟通，所以基本上没有内部沟通方面的问题。但是对一些没有条件的公司，这点显的尤为重要，隔行如隔山，人力资源和项目经理本来就是两个不相干的工作，如果两个部门之间不进行交流沟通，在突然增加项目的情况下，人力资源很难对项目人力需求做出准确判断；巧妇难为无米之炊，项目经理在没有人力资源支持的情况下，也没有能力在自己本身项目之外去接更多的工作。

3 建筑企业多项目管理中的人力资源配置问题

任何能源、资源都是有限的，而建筑企业发展项目的实施过程也会受到资源限制的影响，对于所有项目的资源配置不存在满足的状况，特别是在对人才日益注重的今天，人力资源紧缺是各类建筑企业共同面临的问题。然而在不同的建筑企业单位，都存在着不同程度的人力资源配置不合理的现象，其中存在于许多建筑企业和项目当中数量较多的就是“大材小用”的问题。经过对中国建筑企业在项目人力资源配置上一些做法的分析，提出了在人力资源配置上需要重视的几点问题：

3.1 建筑企业项目中存在人力资源紧缺和浪费并存的现象

在建筑企业发展多项目管理的过程中，由于同时实施多个项目，就出现了各项目组通过各种手段留住已经获得的人才，而其他的部门项目组就面临无人可用的局面。还有，部分的项目经理为了谋取更多的私利，在人才配置上的不合理，是造成人才技能无用武之地现象，有的甚至直接被搁置在一旁，这样造成了大量人力资源的浪费。

3.2 项目经理的责权不平衡

项目经理有权调动项目实施过程中所必需的各类资源，各职能部门也应积极的支持，这样项目经理才能确保对项目总体绩效負责。但由于在传统落后的职能制管理模式的制约下，项目经理并没有得到相应的权利，并且在地位上也低于职能经理。当项目利益与职能部门利益发生冲突时，项目经理就无法站在项目整体的立场上进行协调各职能部门的关系。

3.3 对项目实施人员岗位的配备不合理

同时实施多个项目，由于时间的紧迫性和实施的临时性，无法采用科学准确的人才测评手段和工作分析对项目各个岗位的人员进行专业水平的测试，从而出现项目工作任务和职责对员工各方面要求不清晰的情况；另外，对项目实施中的各个岗位成员无法从技能、知识、性格等方面进行有效的了解，造成在人员招收过程中很难达到岗位与个人合理配备的效果。

4 提高建筑企业竞争能力的人力资源管理对策

建筑企业要根据自身发展的战略要求，结合人力资源市场人才的供给状况、企业内部人力资源现状，做好长、中、短期人力资源规划，建立完善人力资源管理体系（见图1），为企业生产经营目标的实现提供人力资源保障。通过组织机构流程梳理、岗位职责优化再造，进一步对岗位职责、任职条件及资格进行细化的梳理，并制定基层单位《岗位职位说明书》，使之形成规范化和标准化。

4.1 树立以能为本的管理思想

以能力为本配置人力资源，也就是运用能本管理的思想配置人力资源。能本管理就是在融合人本管理思想的基础上，通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与建筑企业其他资源的配置，增进组织内部各成员的有效沟通，建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制，培育有利于知识型、创造型人才成长的建筑企业文化等，让人力资本的效用最大化。以能为本是一种更深入、更全面的新型管理形式，它重视人的创造力、智慧潜力的开发。只有树立以能为本的管理思想，才能更有效地激发员工的主动精神和创新意识。

4.2 进行项目分级管理

同时进行多个项目的实施，因为建筑企业的资源有限，必然会出现各个项目为争夺有限资源而造成建筑企业的过度内耗，给建筑企业带来很多不利影响。要解决这一现状就要站在纵观建筑企业全局的高度上，对项目进行分级管理，优先满足符合建筑企业发展的战略思想并且能够获取较大收益的项目。

依据项目实施的复杂程度、经济收益率、资源需求量等方面的情况，将项目分为一、二、三类。其中将能为建筑企业创造高收益，对所需资源质量要求高且种类繁多的项目划分为一类项目。涉及利益者多、覆盖范围广、技术复杂是这类项目的特点，此种类型的项目经理也应该由具有大项目管理经验的建筑企业级高层人士来担任，这类建筑企业级项目也体现了建筑企业的发展规划和战略目标。将为建筑企业带来中等效益，对所需资源较多且质量要求高的项目分为二类项目。覆盖范围一般、技术一般是此类项目的特点，项目经理由具有中等项目管理经验的部门级人员担任，这类部门级的项目是常见的项目类型。将为建筑企业带来的收益一般，资源需求不大的项目分为三类项目。技术简单、专业范围小是此类项目的特点，项目经理可由拥有项目管理经验的人员担任。此类项目属于小组级别，主要是由建筑企业各职能部门负责。

4.3 在人力资源配置上实施矩阵管理与竞聘上岗

将建筑企业落后传统的职能式组织结构转变为矩阵式组织结构。首先，创立专门的项目管理中心做好项目计划、控制和协调等方面的工作；然后，全面实施项目化管理模式，运用矩阵式人力资源配置的办法。通俗的讲就是，项目经理从多个建筑企业的不同部门调取人员组成专业的项目团队，再来根据项目的规模大小来确定所需人员的配置。这样充分满足了实施各个项目的人力资源需求，达到建筑企业人力资源的最优化配置。竞聘上岗是部分企业干部选拔的方式之一。员工可以平等参与岗位竞聘，由企业组织考官进行评审，经过一系列测试，以德、才、能、识、体的全面衡量选拔员工。竞聘上岗工作有两种工作方式，一种是由本企业自行操作实施，另一种是外包聘请专业咨询机构、本单位监控实施。竞聘上岗通常遵循的工作流程如图2所示。

4.4 采取相应的配套措施来完善人力资源配置方案

建立并健全项目团队人员的教育培训体系，为建筑企业发展的后备人才培养做好充分的准备。通过建立员工绩效考核体系，对项目组中员工的工作表现进行一个科学准确的评估，在建筑企业项目部门和职能部门建立内部交易系统，确保不浪费人力资源。为了保障建筑企业未来更好的发展需要，在建筑企业发展战略的指导下，根据建筑企业的发展状况对未来建筑企业人力资源的需求数量和种类进行预测，形成一个科学合理的人力资源规划。

5 结束语

本文从确保多项目管理工作的有序进行的角度，结合实际问题，对建筑企业多项目管理中存在的人力资源配置问题进行了深入分析，并提出了基本的解决措施，通过这些基本措施来完善建筑企业多项目管理中人力资源配置，为建筑企业人力资源发展方向提供科学合理的依据。

参考文獻

[1]林晶晶.建筑企业多项目管理中的人力资源配置研究[D].西南交通大学，2006.

[2]孙兆辉.建筑企业项目组合管理及项目组合评价研究[D].西安：西北工业大学，2005.

[3]张华明.多项目下的项目型建筑企业组织结构初探[J].现代管理科学，2005.