通信企业业务外包内部控制探究

李伟宁

摘要：随着社会分工的深化，企业提高竞争力最重要的措施之一是把非核心业务进行外包，把管理成本通过市场化来转移。文章以内部控制的视角，从外包策略的制定、外包商的选择、外包合同的签订、外包业务过程实施管理、业务外包验收及财务管理等关键管控环节，探究通信企业如何完善业务外包内部控制管理，规避经营风险，促进企业长远发展。

关键词：通信企业；业务外包；内部控制

企业在追求价值最大化的过程中，为获取更高额的利润，往往无视风险的存在，忽视对内部控制的管理，导致企业遭受重大损失。内部控制是企业管理过程的一部分，并不独立于生产经营之外，而是将控制理念、方法和手段等嵌入到企业的主旨架构和运营管理全部活动之中。通信企业为增强核心竞争力，将主要精力集中于业务开发和创新，将项目建设、网络维护等工作以项目建设服务的形式外包，对经营管理的关键控制点进行控制，推行管理流程创新，有效降低成本，规避各种风险，以在市场竞争中占领先机。

一、通信企业业务外包的模式

业务外包（Business Process Outsourcing）是指企业为实现战略经营目标，提升自身核心竞争力，降低成本，提高企业的应变能力，将本企业的日常生产经营中的部分内部职能、业务或产品，通过委托—代理契约，委托给其他企业或组织来完成的一种运营管理模式。通信企业业务外包目前主要有以下两种模式。

一是项目外包模式，指企业将项目部分外包给外包商，企业为业务外包商提供为建设及维护该工程项目所需的各种材料和设备。项目外包以项目单项维度为单位计算工作量，企业将工程所需信息提交给项目外包商并同外包商讨论和确定施工的流程和规范，设备材料由本企业提供，业务外包商派遣足够的人员，按照规定的规范和要求完成任务。

二是劳务外包模式，指以计件或计时的方式把工程的劳务外包给劳务承包人，由工程承包人支付劳务报酬。例如，通信设备，维护工作的应急排障一般很难规定每月通信设备有多少故障，且很多通信设备，如交换设备、通信基站控制器等设备必须保证在规定的时限内排除故障，故一般都在现场驻守几名排障人员，人员的工作量只能按照时间维度来计算。

二、通信企业业务外包管控存在的问题

（一）外包商选择缺乏市场准入机制

通信业务外包市场是一个新兴的市场，尚未建立一套科学系统的业务外包管理体系和管理模式，外包商选择标准、外包服务质量检测标准及外包商绩效标准不统一，造成外包企业水平良莠不齐。

（二）对核心业务外包未严格规范

因决策者的战略思维和判断能力的限制和通信业务市场供应状况的影响，有些企业对核心业务定位錯误，可能将通信企业运营核心业务或市场不成熟的业务进行了外包，导致通信企业核心竞争力的削弱。

（三）未完善外包商考核和淘汰机制，外包过程管理欠缺

外包管理仅以经验为指导，缺乏科学理论依据，绩效考核指标没有做到合理化、人性化。人性考核标准的缺失使企业在对承包商进行考核时缺少对实际情况的分析，不能进行差异化考核，没法形成有效的末位淘汰机制。此外，企业对外包管理人员的职业操守评价及制约方面的重视程度不够，外包过程管理手段欠缺，造成外包业务经常有暗箱操作、外包管理和项目管理违规外包、违规项目挂靠等事情发生。

（四）外包成果验收标准及验收程序不规范

企业对外包业务的验收没有严格验收标准、程序和质量检验基本规范，只进行无对照物的验收，仅在形式上完成了检验，关键的质量控制活动未能有效开展，给外包验收留下管理隐患。

三、完善通信企业业务外包内部控制的建议

（一）营造有序的外包管理控制环境

成立以市场部牵头的外包业务管理办公室、风险管理小组、质量管控小组、财务管控小组，负责组织业务外包的实施、日常考核、流程审批、财务结算和审计工作。充分界定关键管理人员的职责，通过培训使关键管理人员具备足够的知识和经验以履行其职责。

（二）重视对影响业务外包的风险评估

健全风险管理工作机制，对企业内生风险和外生风险进行识别和确认，制作包括政策风险、市场竞争风险、技术发展风险和法律风险等风险目录，建立外包风险预警体系。

（三）规范业务外包关键环节的控制活动

1. 外包策略制定环节的控制

认真梳理外包业务类别和模式，避免将核心业务外包。涉及企业核心业务的项目不能外包，技术含量高、安全风险高的业务项目不能外包，非核心业务原则上应进行外包，节约成本。

2. 外包商选择环节的控制

（1）外包商准入

外包商选择指标体系具体应包括企业资质、企业资信、安全生产、技术能力、工程业绩、人员培训、售后服务等指标，据此进行外包商入围资格评审。

（2）外包商考核

日常考核评价由业务负责部门根据外包实施要求，对外包商的质量、安全、服务、响应度等进行过程管理评估。年度考核评价是在一年内对外包商在合作中的表现进行评估，结合与外包商签订的业务外包合同，对外包商就合同条款执行、服务质量指标完成和业务量完成情况等进行考核评价。

（3）外包商退出

外包商若在具体服务项目工作中出现重大安全责任事故或质量事故并经调查确认的，或连续出现技术、管理上的差错且未及时改进的，经外包业务管理小组审议通过，取消其合作资格并按合同规定追究责任。

3.合同签订环节的控制

按合同管理内控流程的要求，在项目外包或劳务外包模式中，对企业的外包合同内容进行模板设定，避免合同执行风险。

4.业务外包实施过程管理环节的控制

外包并不是把所有管理责任都外包，仍要做好外包业务的过程控制，防止外包商投机行为。

（1）招标管理

对外包业务按金额大小实行分级管控制度，对外包单项合同金额在限额以上的项目，采用招标方式确定外包商及相关费用。

（2）价格管理

外包价格应以市场价格为参考，综合考虑项目所属地区、客户及专业，保证外包业务的毛利率，根据市場情况设定外包业务的年度基准价格，外包的价格原则上不得高于该基准价格。

（3）材料管理

外包业务涉及的材料应由企业进行集中采购，如确需外包商采购的，材料价格及质量规格须经企业物资供应部门确定并经外包管理小组审批后方可按实结算。

（4）外包质量管理

业务外包负责部门组织外包项目实施并进行质量监控。外包管理岗位人员要建立与外包方的沟通和协调机制，跟踪项目进展情况，根据外包项目的具体管理需要，对外包业务项目进行质量控制。

（5）对承包方的履约能力进行动态持续评估

对重大项目的承包方，需重点关注其履约能力，采取承包方动态管理方式，对承包方开展日常绩效评价和定期考核。评估承包方对该项目的投入、服务质量、财务状况、生产能力、技术创新能力等综合能力是否能持续满足该项目的要求。

5.外包验收管理环节的控制

根据项目管理的特点制定不同的验收方式。可对最终项目合作服务进行一次性验收，也可在整个项目外包过程中按进度验收。进行项目验收时，结合在日常绩效评价基础上对外包业务质量是否达到预期目标的基本评价，确定验收标准。组织有关职能、财会、质量控制等部门等成立验收小组，严格按照验收标准对外包方交付的项目成果进行审查和全面测试，确保产品或服务符合需求，出具验收报告。验收过程中若发现异常情况的，应当立即报告，查明原因，视问题的严重性与外包方协商采取恰当的补救措施并依法索赔。

6.业务外包财务管理

通过业务外包预算制度，使业务外包发生部门的业务外包经费都能事先被披露出来，通过逐级的上报，最后由企业财务部汇总编制各经营单元的业务外包预算；经企业管理层批准后，作为对整个企业业务外包进行控制的依据。

（四）推进项目管理系统建设，及时沟通内控信息

项目管理系统建设目的是将业务流程与市场业务结算、财务控制流程有效结合，从源头进行管理，降低项目的运行风险。在业务外包内部控制中，流程管理是相当重要的环节，通过IT固化流程管理，及时沟通内控信息，将责任层层分解落实到人。

（五）强化对业务外包的监控

为满足企业外部治理的要求或提升内部治理的效果，需要进一步明确、规范和强调内部审计与外部审计（政府审计、注册会计师审计）业务上的互补关系。借鉴外部审计机构对本企业的有关内部控制进行的有关测试与评价，与内部审计对本企业的内部控制的测试与评价结合，有利于企业发现内部控制的短环弱链，更好地实现内部控制的目标。

参考文献：

[1]黄俊荣，李宇立.业务外包内部控制探究[J].财会通讯，2012（02）.

[2]康磊.中国通信企业运维外包的选择[D].北京邮电大学，2006.

[3]蒋文伟.基于项目管理的两种劳务外包模式研究[D].对外经济贸易大学，2007.

（作者单位：中睿通信规划设计有限公司）