乡镇房地产市场X公司企业管理调研报告

毛建民

[摘要]本文以X公司为主要调研对象，介绍了乡镇房地产行业的现状和发展趋势，X公司目前的基本情况，并对其成功因素的分析，对企业管理中存在的包括管理体系、人力资源管理等问题加以研究，从而为乡镇地产行业内的企业提供一定的参考。

[关键词]乡镇房地产；企业管理；调研报告

[中图分类号]F712 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）8-0100-03

1 乡镇房地产行业的现状及发展趋势

进入21世纪，我国城市化进程得以快速发展，据国家统计局2012年1月17日公布的数据显示，2011年年末，中国大陆（不包括港澳台湾省以及海外华侨人数）城镇人口占总人口比重达到51.27%，城镇人口数量首次超过农村人口。城镇人口的快速增长使得城镇房地产市场成为一片无数企业厮杀的红海，政府屡次行政干预无法阻挡房价的逆势飞涨，巨大的利润让大型房地产企业无暇顾及乡镇地产市场，加上国家政策的模糊和执行力度较弱，使得乡镇房地产市场呈现以下几个特征：

（1）小产权房依然成为乡镇房地产的重要组成部分；

（2）房地产开发档次不高，建筑形态缺乏特色；

（3）基础设施与配套设施建设滞后；

（4）物业管理落后甚至缺失；

（5）市场消费能力不足，市场行为不规范；

（6）房地产企业规模小，开发项目体量小，团队素质低下。

随着国家城乡一体化进程的逐步推进，“三个集中”（即工业向集中发展区集中、农民向城镇和新型社区集中、土地向适度规模经营集中）的农村发展模式逐步清晰，“农民集中居住”的国家战略将成为乡镇房地产业发展最强有力的推动力。

2 X公司介绍

X房地产公司（简称X公司）成立于2002年，现有员工28人，早期以开发小产权房为主，从2006年起转入大产权房，至今开发体量超过25万平方米。项目地块均坐落在苏北乡镇成熟商业区，单个项目体量不超过6万平方米，以住宅地产为主，商业地产为辅。目前在开发项目为三个，总体量约11万平方米，其中两个项目已经建设完成，进入尾盘销售阶段。另一个项目进入开发二期工程，推出房源销售率超过80%，预计2014年6月竣工验收。近两年，X公司年销售额约4000万元，住宅单价为2300～2800元/平方米，商业单价为4200～5000元/平方米。

经过十余年的发展，X公司已经逐渐形成自己的开发模式和销售模式，在地区同类企业中走在前列。

3 X公司的成功因素分析

经笔者通过大量的访谈和项目实地调研的基础上，总结X公司公司自成立以来，发展到今天的阶段，其主要原因得益于这几个原因：

（1）老板个人对事业从无到有、从小到大的坚持，对乡镇地产开发从小产权到大产权、从小体量到大体量的经验积累和模式探索；

（2）中国经济的飞速发展推动了城市化进程，城市房地产市场似乎让人看不到尽头、节节攀升的房价使乡镇地产也可以动辄2000～3000元/平方米，很低的土地成本、较大利润空间和利好市场为X公司的探索和发展提供了时间和空间。

（3）乡镇地产于中国房地产行业来说依然是块处女地，绝大部分乡镇从来没有经历过规模的大产权房地产的开发，农民对城市生活方式和改善居住条件的强烈向往和对房地产的认知不足，使其对社区化地产的景观、功能和房产品设计结构、后期物业管理等方面的敏感度极低。

（4）城市房地产的欣欣向荣使实力地产公司无暇也不屑于对农村地产市场的关注，这使得乡镇地产开发依然还处于分散、零星、小产权和非公司化开发当道的现状，这些造就了乡镇地产几乎没有竞争的格局。

4 X公司企业管理中的问题

在上述（2）、（3）、（4）因素中，均为经济和市场等外因对公司发展的推动作用，它们永远不可能成为促进一家企業成长的主要的、持久的力量。实际上城镇地产被国家政策的强行遏制、大量资本和实力开发商已开始关注或进入乡镇市场、农民对地产认知度逐渐提高，原有的利好因素已经露出下行势头。正因如此，X公司越发要清楚地认识到自身存在的问题。

4.1 企业运营体系问题

4.1.1 战略管理缺失

战略是什么？是企业的发展方向！是老板前进的明灯！是员工前行的旗帜！是企业内部的宗教！

X公司公司缺少战略，至少绝大部分员工并不知晓，甚至在老板心里也并非十分清晰、完整。很多人并不知道在公司完成现在项目之后将何去何从？自己将何去何从？个人的职业生涯与公司的发展能否同呼吸、共命运？公司的发展能否带动我个人的发展？公司的赢利能否让我个人获得我应得的那份？正是鉴于这些顾虑的存在，对优秀员工的招聘、培训、使用和保留等方面造成全面的阻碍。因此，战略的缺失不仅是企业方向的缺失，更是员工人心的缺失！

4.1.2 项目管理模式不清晰、不系统

这里的项目管理是指一个房地产项目从前期决策、选址、拿地、报批到项目工程建设、财务及资金管理、项目营销策划及销售以及后期物业管理衔接等全过程的管理。虽然，在访谈中笔者也能明显感觉到通过以前几个项目的摸索和总结，在高管层头脑里已经有了一些优秀的、实用的经验，在Y项目的工程建设、营销策划和销售策略等方面已经有了较好的体现。然而，X公司这些经验绝大部分依然停留在个人的头脑里，交流在高层的口头上，并且是分散的、模糊的、不连续的，这对于X公司优秀管理经验的沉淀、分享、完善有很大影响。X公司必须通过Y项目和F项目梳理出目前的乡镇地产开发策略及模式，主要包括：项目全计划管理、各主要工作的工作流程、重要策略、工作标准制定等。这种模式的梳理必须是文字化、图表化、系统化、科学化，这将有效提高项目开发的效率，便于项目管理，便于高层讨论和沟通，利于团队成长和公司成长。

4.1.3 制度流程缺、散、乱

目前，X公司在制度流程方面，大部分岗位在缺乏文件指导下开展工作，从而导致岗位甚至部门运转不畅。X公司在“具备可操作性和持续性”的流程建设方面还非常欠缺，甚至作为部门负责人都不知道有没有、有什么流程的情形，且各流程间的衔接性不佳，也是导致执行难的主要原因，特别是跨部门流程。

X公司在流程方面反映的问题主要包括：

（1）公司现在流程/制度建设上远远不够，现状是：多数重要、关键的活动都是依靠个人经验进行，既不规范，又无效率，质量难以保证、风险增加；

（2）现有制度非常分散，不成系统，流水账式的，缺乏持续性，可操作性欠佳；同时很多制度停留于头脑，交流于口头，最终造成制度在传达中失真，在执行中无法参照，在结果中不能考核；

（3）缺乏对制度/流程进行有效管理的方法，使得现有的制度/流程也不能有效地落实；

（4）对已有流程/制度未进行持续、有针对性的培训和沟通，使得多数人对流程/制度的具体内容及本人如何参与、相互之间如何配合认识太少；

（5）“空、乱、散、虚、变”是X公司制度的真实写照。

4.2 人力资源管理的问题

4.2.1 部门及岗位职责缺失

部门和岗位职责几乎是一切企业管理工作的基础。从笔者对X公司公司了解的状况来看，公司各部门的职能和职责没有用文字明确下来，基本还停留在从管理层到员工想当然的意识里，这将导致很多不良后果：部门之间在细部工作的区分上没有明显的界限，导致有些工作无人负责，而有些工作可能多人负责，甚至有些工作今天是这个部门负责，明天就是另一个部门负责，从而在工作中经常产生相互推诿扯皮的情况，跨部门的矛盾冲突往往需要高管层花费大量的时间和精力来沟通协调，其结果往往是以肯定一方打压另一方，如此周而复始。使得“老板累、员工怨”，员工只是按照自己所想的来展开工作，而不是“公司所需要的”来指导自身工作。

4.2.2 排斥培训

对于培训相关问题整个兴龙公司几乎没有正确的认识。造成这样境况的代表性心态不外于以下几种：

（1）做一天和尚撞一天钟，我都没打算在这公司长久待下去，根本就不想学习；

（2）培训就是培训师讲大道理，他们不了解情况，根本不能解决公司实际问题；

（3）培训肯定占用我下班或假日时间，而且肯定没有加班费，这是公司给予我的额外负担；

（4）我们从来就没有过培训，我看我的工作还过得去；

（5）就我目前这点工作非常简单，根本就不需要任何培训；

（6）培训就是公司给我们进行洗脑，好让我们更全力地为公司卖命。

这些心态在兴龙公司绝大部分员工心中都或多或少的存在着，当一个团队中一种观念占主导地位的时候，往往会被发酵、放大，上次笔者提出的培训计划被管理层及员工拒绝便是实例。如果不加以引导、改变，任由“员工拒绝培训，企业没有培训”的状况发展下去，企业将非常危险，至少是没有希望的。

4.2.3 绩效管理

员工只会做你要检查的，而不会做你所期望的。人总是会向着被赞赏的方向去努力，如果失去了这样的方向，人就会在工作中迷失和倦怠。因为X公司没有实施绩效考核，因而做好做坏都一个样，甚至做得好的还不如做得差的，长此以往使得对员工的公正性和客观性的评价都受到被考核者的质疑。

X公司在绩效开合方面反映的问题主要包括：

（1）公司没有目标体系，员工工作没有方向，迷茫；

（2）没有一套有效的绩效考核制度，来对员工的工作表现进行客观的评价，以及明确他们在绩效管理工作中（作为考核者、被考核者、相关方）的责任；

（3）未实施整体绩效考核，对员工的表现进行公正、客观的评价，因而做好做坏都一样、多一事不如少一事的情形普遍存在，打击员工积极性，导致“员工之间靠口头竞争，而非凭业绩说话”的不良文化，这也给管理留下很多的灰色地带；

（4）没有岗位职责的界定，缺乏实施有效考核的基础，对员工的评价都是基于“某某认为应该怎样”的主管印象，体现不被认可的个人行为而非公司行为；

（5）部分纳入绩效考核的员工，也不知道自己是否被考核、是如何被考核的、考核结果如何、后续应该如何改善自己的工作等，达不到不断提升个人能力和业绩的目的，相反给组织、員工造成负面影响。

4.2.4 薪酬方面

目前X公司的工资结构未得以规范化，员工不知道自己的工资是怎么来的，收益与付出的没有关联，无法有效地激励员工。X公司公司没有构建出被员工所普遍认同的工作价值评价体系，员工薪酬基本是谈判薪酬，主要基于高管层对岗位层级、重要性、人员招聘的紧急程度和员工在谈判中的要求来主观确定。这种方式并没有使用科学分析的方式来细分该岗位所需付酬的因素来确定，也没有过多考虑对其他员工的公平性。

X公司在薪酬方面反映的问题主要包括：

（1）公司没有一套有效的薪酬制度，来明确员工工资水平的结构、评估方法、核算方法等，员工不明确自己工资的具体结构，且会按个人主观意志来评定自己的工资与同事或他人的差异，降低了满意度；

（2）工资结构过于简单，基本是固定工资，导致员工感觉“干与不干一个样，干多干少一个样”，“旱涝保收”、“大锅饭”心态普遍，完全失去了薪酬的激励作用；

（3）工资结构没有考虑到短期、中期及长期激励，一般而言越是层级高的员工越趋向于提高中长期激励的比例，这样才能利用薪酬来留住优秀员工，留住高层管理，才能引导员工与企业“同呼吸、共命运”；

（4）谁来定员工工资、谁来批准、谁核算等的责任和依据不明确，员工工资调整过于随意。

“招不到人，育不了人，用不好人，留不住人”是X公司人力资源的真实现状。鉴于乡镇地产的特殊性，除企业管理、财务管理的人才外，其他专业人才使用“空降兵”很可能水土不服，着重培养自己的“近卫兵”应该才是X公司人力资源症结的解决之道。

X公司应深刻认识到：随着企业的不断发展，企业经营必须形成持续赢利、依靠团队赢利的格局。企业的实际利润增长源于企业的可持续发展，这种可持续发展需要多方面的因素促成，其中最关键的一个则是需要X公司能够提供持续的、稳定的客户所需要的价值，这就要求必须具备清晰的、科学的、系统的运营模式运作，按照规范的、顺畅的、高效的制度流程来操作，按照分工合理、相互协作的部门职能和岗位要求的职责来工作，结果也才能可控并维持在规定的标准以上，结果也才能既稳定并且可持续。