浅析电力公司员工的工作满意度及激励对策

王秀荣?成秀萍

摘要：当今社会，越来越多的学者开始关注企业员工的工作满意度与其工作业绩间的影响关系。事实证明，激励员工提升其工作满意度，可以发挥员工的潜能，有利于企业更高目标的实现。以某电力公司为研究对象，通过发放问卷及统计计算，调查研究对员工工作满意度造成消极影响的主要问题，并据此提出相应的激励对策。该研究可以帮助电力公司更好地激发员工的工作积极性，从而达到提高整体业绩的战略目标。

关键词：工作满意度；电力公司；激励对策

作者简介：王秀荣（1975-），女，山东东营人，国网山东广饶县供电公司，助理工程师；成秀萍（1979-），女，山东东营人，国网山东广饶县供电公司，助理工程师。（山东 广饶 257300）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）09-0222-02

作为我国经济重要支柱之一的电力行业，其发展情况直接关系到我国国计民生。为了增强电力企业的生命力、充分发挥员工潜能，应加强对电力公司的人力资源管理。其中一个至关重要的有效途径即提升电力公司员工的工作满意度，从而吸引高素质人才，提高员工工作效率，进而提高管理的有效性。因此，深入分析电力员工的工作满意度情况，并提出相应的提升对策和建议势在必行。

一、工作满意度的相关理论

1.基本概念及含义

工作满意度的概念首次提出于梅奥等人开展的霍桑实验。其目的是探究生产效率的主要影响因素，从而寻求提高劳动生产率的有效途径，自此便掀起一阵研究热潮。至1935年Hoppock出版《Job Satisfaction》一书，该概念才正式在学术界出现；[1]此后学者们根据不同的研究目的、研究对象和研究范围，得出各自对工作满意度含义的界定。虽然存在差异，但主要思想框架可归纳总结为以下三类：[2]

（1）综合性定义：工作满意度是员工自身的看法和态度，是其根据自身环境和工作感受产生的对工作的整体性反应，即员工将其在各个工作构面上的满意程度综合所得而成的整体满意程度。

（2）期望差距性定义：工作满意度是员工事先预期所得与在特定工作环境中的实际所得的报酬差值。差距值越大满意度越低，反之可得。

（3）参考架构定义：工作满意度是员工根据自身的参考架构对工作的各项特征加以衡量从而得出的结果。其中涉及到了多种影响因素，如工作本身、过去经验、薪资待遇、人际关系、加班制度、个人能力、工作环境、与他人的比较等。

2.常用的理论

随着工作满意度概念的提出和学者们的深入研究，又有多种理论模式被竞相提出，其中最常用的激励理论主要分为以下几类：

（1）需求层次理论。人的需求由五个呈阶梯形状的层次组成，由上至下依次为：自我实现需求、尊重需求、归属需求、安全需求和生理需求。[3]且上一层需求产生的前提必须是下一层需求得到了满足，并以此产生动力逐层向上。因此，企业可以依据该理论按照员工所处的层次，利用上层的刺激要素从而采取相应对策激励员工，提升员工的工作满意度，从而达到企业与员工同进步的双赢目标。

（2）双因素理论。导致员工对工作不满意的因素可以分为两类：一是保健因素。即便改善了也只能降低、而非排除员工的不满意，多由外界工作环境所致。二是激励因素。诸如赏识、晋升、成就感、责任心、社会地位等有助于调动员工积极性的因素，若得到可提高满意度，但反之也很平淡，并非会不满。[4]因此，企业可以依据该理论，在注重保健因素以防员工产生不满的同时，注意发挥激励因素进而提高员工的工作满意度。

（3）公平與期望理论。亚当斯和Vroom主张工作满意度是由员工对工作付出的努力程度与所获薪资间的比较而产生的，个人对工作的期望与真实知觉间的差距值是影响工作满意度的重要因素，此外包括员工自身收益与他人相比较时的公平感知。[5]若员工认为其对工作的贡献与回报同他人相比并非成正比，则其工作满意度就会下降，产生抱怨情绪并影响工作。因此企业要时刻注意员工的程序与分配性公平，制度明确、按劳分配。

3.影响因素及测量

针对员工工作满意度的影响因素这一重要课题，国内外又进行了许多深入研究。综合依据各典型理论，可以大致总结得到以下几种维度。[6]一是工作自身因素：凭靠员工的自身知识、素质和技术水平能否胜任该工作；工作有无适当的挑战性；工作量大小是否合适；工作是否能实现员工的人生理想和目标等。二是所得回报因素：员工对所获薪资是否满意；与同行相比较自己的付出与回报是否公平；有无晋升发展空间；自身能力是否有所提升等。三是工作环境因素：工作是否具备所需的配套设备；工作休息制度是否合理；工作场所是否安全舒适；同事整体氛围是否安定团结、上下齐心；员工普遍综合素质是否达标；有无团队意识和责任心等。四是企业管理因素：员工是否认同企业文化、管理机制和管理风格。五是社会及个人因素：社会氛围、文化背景、经济环境与政治环境；员工自身的职务、年龄、性别、婚姻状况、性格、技能、工作年限等。

由于工作满意度是个人的内心体会，无法被直接测量，因此人们通常采用诸如观察、访谈、问卷调查等方法间接测量。目前国内外的员工满意度测量工具多采用量表法，其中较为著名的有：明尼苏达满意度量表（MSQ）、工作描述指数量表（JDI）、工作诊断调查表（JDS）、工作满足量表（JSI）等。[7]而鉴于这里对工作满意度的研究目的是为了寻求员工对工作不满的地方并加以改进，于是多采用“工作要素综合评分法”。

二、某电力公司员工工作满意度调查及分析

1.电力公司人力资源概述

作为本次研究对象的电力公司是国有中小型企业，员工的整体素质相对较高，工作业绩也保持良好。然而随着公司的日益发展，其日常管理工作中也遇到了若干问题，主要表现在以下方面：员工在工作时存在惰性，工作效率和积极性有待提高，工作潜力仍需进一步开发。该电力公司共有六个部门，正式员工211人。此次调查共发放问卷211份，回收问卷203份，有效回收率为96.2%。经整理得出，其中有效问卷191份，问卷有效率为94.1%。

2.满意度现状及存在的问题分析

此次调查员工工作满意度的计算公式为：工作满意度=[∑（选择相应选项的人次×该选项的规定得分）]/有效选择的总人次。由此公式对问卷结果进行计算整理，并使用统计学软件SPSS及Excel依次进行信度分析、效度分析和描述性统计分析。调查结果表明：不同部门的员工满意度之间存在明显差异，容易得知其中管理类的员工满意度比非管理类要高；对于所得薪资、工作条件等方面，男性员工的工作满意度与女性相比较低，其原因是由于此阶段男性员工的责任压力较大；而未婚员工的工作满意度则低于已婚员工，其原因是由于员工成家后更加寻求稳定，其需求和期望会相对降低，较易满足；此外，员工的工作满意度还与学历水平成正比，其原因是由于高水平员工较易得到赏识和晋升，反之低学历员工容易产生挫败感从而导致不满；员工的工作满意度与年龄及工龄均成反比关系，其中30～39岁的员工满意度最低。

将满意度得分最高定为5分，最低定为1分，若员工的工作满意度得分低于3分，则表示需要引起上级领导的高度重视。各项综合指标的工作满意度得分情况如图1所示。

由此可以看出，该电力公司员工的工作满意度一般，还可以发现造成普遍满意度不高的主要问题是公司的企业管理。针对影响员工满意度偏低的主要诱因进行了归纳分析：一是薪资分配不合理。尤其对于技术工程部的一线员工，工作本身对员工的学历要求最高，任务最艰辛，但其薪酬却明显低于行政管理甚至后勤财务同事的薪酬；此外，该电力公司的薪酬分配缺乏公平性，绩效考核制度不够完善，员工的月奖几乎固定，无论工作效率高低、绩效考评成绩好坏，其待遇都不增不减。该问题严重打击了员工的积极性和工作热情，使得员工的工作满意度降低。二是晉升空间不大。一方面，该电力公司对员工职业生涯规划的指导工作有所欠缺，多数员工的岗位自入公司起就几乎不会变更，导致员工看不到自身的发展空间与前进方向；另一方面，由于公司晋升的方式是上级领导任命指派，存在很大的人为因素，因此普遍员工的晋升不免缺失公平性。当工作能力强、综合素质高的人才没有得到预期的晋升时，其工作主动性就会受到消极影响，失去工作动力。三是人文关怀不够。该电力公司始终把生产经营放在首位，忽视了企业文化的作用和意义。且公司的上级管理层与基层员工缺乏沟通，使基层员工对公司的归属感不强；此外，如逢年过节、婚丧嫁娶等事件来临时，公司并未把员工的利益放在首位，也没有给予适当的关怀帮助，使得员工产生了反感和不被尊重的负面情绪。

三、提升电力公司员工满意度的对策与建议

1.制定有效合理的薪酬系统

薪酬在各个行业都是员工最关注的因素，员工对薪资的满意度无疑成为影响员工业绩甚至企业发展的关键所在，因此建立并完善有效的薪酬系统是企业留住人才、拴住人心的必要途径之一。电力公司应创新调整其员工薪酬的分配模式，使得员工的实际所得与其为公司做出的贡献呈正比。即建立合理的激励机制，将薪资与员工的工作绩效、企业规模、同行的福利水平等主要因素紧密相连。

2.建立严格有效的业绩考核系统

业绩考核具有明显的双面性，只有适当的运用才能激发企业员工的工作热情、提高其工作效率，反之则会使员工压力过大从而产生反感和不满。[8]因此，电力公司应根据各部门的实际情况分类设计考核重点，并在大众可接受的范围内与奖惩挂钩，从而充分体现公平性，实现员工的自身价值，做到人尽其才。

3.完善人才培训系统

电力公司的核心竞争力就是优秀的人才，而员工培训就是电力企业发掘个人潜力和培养创新型人才的重要手段。科学的员工培训可以提高员工的工作能力和综合素质，贯彻上级管理层的正确意图和指导方向，确保公司具体制度的步步落实。具体措施：选送优秀员工出差深造，到知名校园或企业学习锻炼；利用信息化技术和仿真网络等现代科技手段，让员工们自主学习新理论、新技术；开展论坛、讲座等活动以加大各个部门和岗位的技术交流，互授经验，让新人少走弯路等。

4.打造公平晋升平台

当员工满足了生存等低层次的需要时，就会对地位和权力等充满憧憬，即足够的发展空间和晋升平台是其最终的需求。在提高员工关于晋升的满意度方面，首先要确立公平竞争的体制，从业务、技术和管理等各个方面设立晋升渠道，坚持以能力为主、绩效为辅的用人原则，为员工提供平等的机会；其次要帮助员工确立针对自身的职业发展规划，让员工看到在电力公司发展中能充分发挥自身才能的光明前景；最后要结合员工自身需求，激励其自主、自愿为电力公司作贡献。

5.树立以人为本的企业文化

企业文化可谓是电力公司的软实力，它决定了员工的凝聚力和企业的生命力。[9]而确立科学、可持续的企业文化应突显以人为本的人文关怀：在人力资源管理时注重人性化，根据各部门的员工特点制定相应的管理机制，因地制宜的建设企业文化；此外，电力公司的管理层领导应虚心听取员工的意见建议，提高全体员工参与建设企业文化的机会；在工作之余，公司还要积极组织开展文体活动，缓解员工的工作压力并增进彼此友谊，从而培养团队合作精神；最后还应及时关怀员工，在困难时期及时给予员工鼓励和帮助，创建和谐温暖的工作氛围，增强员工在电力公司的归属感。

四、结论

综上所述，本文首先对工作满意度的相关概念和理论进行梳理总结，为之后的调查分析奠定了基础；然后采用问卷调查的形式对某电力公司员工的工作满意度情况进行整理分析，得出该公司员工满意度不高的主要影响因素和问题所在，如薪酬回报、晋升空间、企业管理等；最后针对以上不足提出了相应的建议与对策，如合理安排薪资分配、搭建晋升平台、完善培训机制、共建企业文化等，以确保提高员工工作满意度，达到理想的激励效果，从而推动员工个人与电力公司的共同可持续发展。

参考文献：

[1]Hoppock R.Job Satisfaction[M].New York：Harper and Row，1935：271.

[2]许士军.工作满足个人特征与组织气候文献探讨与实记研究[J].国立政治大学学报，1977，（35）：13-56.

[3]Maslow Abraham H.A Theory of Human Motivation[J].Psychological Review，1943：370-396.

[4]Herzberg F，Mansner B.The motivation to work [M].New York：Wiley，

1959：59-63.

[5]Adams J S.Toward an Understand of Inequity[J].Journal of Abnormal and Social Psychology，1963，67（5）：422-436.

[6]张勉，李树茁.企业员工工作满意度决定因素实证研究[J].统计研究，2001，（8）.

[7]王重鸣.管理心理学[M].第一版.北京：人民教育出版社，2002.

[8]申娟.基于激励理论的员工绩效考核体系构建[D].太原：山西财经大学，2009.

[9]张瑞娟，孙健敏.人力资源管理实践对员工离职意愿的影响[J].软科学，2011，（4）.

（责任编辑：孙晴）